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17.11. 成为管理者

本文讲述管理者的成长历程以及遇到的各种问题如何解决。

17.11.1. 管理层的职责

管理人员的职责是什么呢? 不同级别的管理层职责是不同的,一般分为三层,即高层,中层,和基层。他们的侧重点也不同。

早期

  • 高层管理:计划,组织, 决策。

  • 中层管理:指挥,协调,控制。

  • 基层管理:执行,检查,改进。

现今

  • 高层管理:策划,组织, 决策。

  • 中层管理:计划,协调,控制。

  • 基层管理:执行,检查,改进。

但中国很多企业有所不同,中层策划,高层决策。

17.11.2. 管理应该具备哪些能力

管理应该具备几种能力:

  1. 前瞻性
  2. 大局观
  3. 管理能力
  4. 创新能力
  5. 合作能力
  6. 提出问题,分析问题,解决问题的能力

17.11.3. 准备成为管理者

假设你有转管理的意愿或者突然被任命为经理,目前就你一个人,公司对你很信任,权限充分授权,那麽你应该做些什么呢?

首先管理管理者是无法通过读书实现的,如果你希望成为管理者,那么你就需要有一个平台和锻炼机会,怎么获得机会呢?

可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得这个机会,抓住一切机会积累经验。

17.11.4. 从技术转管理

从技术转管理是最好的过度,因为一直伴随项目成长,对项目非常熟悉,所以能掌控项目,这个优势是其他管理人员所不具备的,同时风险可控。但这个脚色转换也需要时日,并非一朝一夕。

好的企业都会培养一些有潜力技术人员,使之能够承上启下平稳过渡。

需要注意的是,处理同事之间的关系。有些人可能会心理不平衡,很多人意识不到自己的差距,否定别人的成功。

17.11.5. 空降到管理层

企业为什么要空降管理层?

有两个原因,现有的团队成长跟不上企业的发展速度;现有的团队成长需要有参考;

当你空降到一个团队你应该做什么?

假设你被任命为软件开发项目经理,目前有一个团队需要你负责,公司对你很信任,权限充分授权,那麽你应该做些什么呢?

空降的管理层,公司对你抱有很大的期待,你是去救火,基本没有好事等着你。你会遇到各种问题:

现有的团队不接受你,不服从你指挥。这就是为什么很多空降的管理层会自带下属。

你刚刚就任,根本不了解细节,还有这个的很多禁忌,无论现在的项目有多少问题,你要做的事倾听各抒己见,不要盲目说no, 虽然现在的项目有各种各样的问题存在,都也是很多人心血,有他存在意义。当你解了后,就可以大刀阔斧的干了。

另外你不要想着急于做出成绩,也不要做得最好,否则你立了一个很高的标杆,公司会期望你做的更好,你自己也无法超越自己。

17.11.6. 从专才到通才

要想具备领导整个企业的能力,就需要从专才变成通才,即要对各个职能部门都有足够的了解,这样才能解决相互冲突的问题。

作为“一把手”,领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的思维模式和语言,并在必要时为他们翻译。

17.11.7. 从分析者到整合者

光有分析能力远远不够,他们还要知道如何做取舍,就自己的决定给出合理解释。公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题。

17.11.8. 从战术家到战略家

从局部战术向全局战略转型

17.11.9. 管理层的角色变化

当一个员工走上管理层后每个阶段都会发生变化,随着服务企业的规模变化,所需的具体技能也在不断变化。

17.11.9.1. 第一个阶段:队长

成为 Team Leader,不仅要带领团队,指导年轻的工程师,仍然要做很多开发工作,帮助年轻的工程师解决技术上的问题。

17.11.9.2. 第二个阶段:经理

晋升到经理后,可能仍然要做一些工作来维护你之前编写的代码,但是工作重心应该是管理下面的团队领导,把控项目全局,对项目的进度和质量负责,在规定时间内完成交付。

17.11.9.3. 第三个阶段:主管

你已经不太可能直接安排工作给一线员工,甚至是团队领导与一线员工的沟通也在减少。你需要有大局观并专注企业规划设计,尤其是战术管理,这才是你创造的价值。

17.11.9.4. 第四个阶段:高管

战略决策制定,这些决策需要分解成目标,由其他负责人解决这些问题。关注点应该放在产品,市场,运营,研发……

17.11.9.5. 特俗的角色:传话筒

我们常常把这种角色成为传话筒,在国内这样的管理层也是一种特殊的存在。俗话说:存在即合理。

几年前就遇到了职业瓶颈,一直没有找到突破方法,有一天跟朋友聊天才大彻大悟。

你是否想过,你的上司,能力没有你强,贡献没有你大,似乎他能坐在那个位置上是个奇迹,你想不通老板为什么会用这样一个人。 他是怎么坐稳位置的?他的没有危机感吗?没有压力吗?这个人除了上传下达一无是处,除了开会没有其他手段。

他的口头语就是,你们看看怎么做,然后发给我,我整理一下回报上去。

事实上,作为中层管理的你,你也在用这样的人,不是吗?下面的员工看着你任用的基层领导他们也不明白,你怎么会用这样一个人?

为什么会出现这种情况,因为大家都想用一个听话的人,听话才好用。所以上司最喜欢的下属往往不是能力最强的,而是省心的。

你能力很强,你仅仅需要一个听话的人帮你执行贯彻,而不需要他又太多的思想。只要他能100%的执行你的任务并反馈结果就够了。

同样,你老板的能力很强,他也只需要一个执行人,不需要他又太多的思想。

如果他有太多的思想,能力又很强可能会出现下面的情况:

  1. 意见出现分歧,导致不能100%执行
  2. 影响你战略规划

    很多企业核心战略规划只有少数人才能接触。下面的管层也知之甚少,战略规划一旦拟定只需要执行。但下面很多不明真相/知之片面的人会出现各种言论。

  3. 挑战你的权威包括老板的权威
  4. 越级上访
  5. 带队出走

我的职业瓶颈是因为,我能力太强,坚持原则,不妥协。能力太强并不好,公司不想依赖我的技术,将技术压在我一个人身上,风险会很大。

我被当成先锋官,公司扩张,不断设立分公司。于是就让我负责分公司,我从团队组建,招聘到公司进入正轨,该享受成果的时候,公司又将我分派的新公司重复之间工作。

公司对我这样的人就是利用法则,用废为止,绝不会任用。

网上有个内涵段子,任用奴才,利用人才,不用蠢才。

17.11.10. 接管家族企业

为什么中国家族企业过不了三代?

中国企业不用说三代,两代都极其艰难,为什么呢?

首先中国企业创建的都是些什么人。中国第一代企业家,创业者多是的没有受过很好教育,学历不高的一代人,但他们是具有经商天赋的一代人。除了学历不高其余都高,他们具备了高智商,高情商,高财商,高胆商……

从87年改革开放到走具有中国特色的社会主义市场经济… 20年中,就如三国群雄逐鹿,时势造英雄,第一代企业家崛起。

为什么第二代就不行了呢?

我认为主要也是教育问题,第一代人主要是靠天赋加上后天学习成就了他们辉煌的业绩。但没有一个企业家敢让自己的子女重走一次自己的路。

由于第一代企业家深知学习的重要性,他们为子女提供了最好的教育环境,但是他们是照打工者去教育的,而不是按照守业者去教育的。所以他们子女去企业打工没有任何问题,但是做接班人就不合格了,只有少数后知后觉的子女能发现自己的问题。

他们都犯了一个相同的错误,他们不知道学习跟学历关系,学历跟学识的关系,上学跟读书的关系。

上学不等于读书,知识的构成 20%来自院校,80%来自社会。读教科书不算读书。

学习不等于读书,学习的渠道多种多样,读书之一其中一种,且速度慢,也不一定适合所有人。除了读书之外网络和多媒体资源都是学习渠道。

学历不等于学识,博士等于深士,高学历是是面向微观领域,解决特定领域,特定问题而存在的。而经营企业,管理一个企业则需要学识渊博,掌握各种领域的跨界知识。

学识不等于能力,实际操作的落地能力

17.11.11. 领导力,专业力,管理力

一个团队也好,一个企业也好,一个领导也好,有三种必须的力,领导力、管理力、专业力。专业力支撑创新、管理力推动发展、领导力打造辉煌。造就卓越的企业,这三种力缺一不可。

这三种力是有排列顺序的,我的排列顺序是: 领导力>专业力>管理力,这种排序适合科技企业,其他企业也允许有其他组合。

不同时期不同岗位的排列顺序也是可以灵活调整的例如:



高层管理者:管理力 > 领导力 > 专业力 
中层管理者:领导力 > 专业力 > 管理力
基层管理者:专业力 > 领导力 > 管理力

17.11.11.1. 领导力

领导力权力不等于,你有权利,未必有领导力,岗位赋予的管理权力不是领导力。

什么是领导力?

领导力是一种让别人追随你的能力,即使别人只是出于好奇。------ 美国前国务卿科林·鲍威尔。

简单来说,就是让大家自愿地信任,佩服,让人愿意追随,跟着领导者往前冲的能力。不需要通过太多花哨的学术去理解,你只要看过“抗日神剧”就能理解,领导力有具有风卷残云的能力。

对我影响比较深的一部电影《U571》

当船长告诉副船长泰莱这些话的时候“作为一个船长,你不能犹豫,你要采取行动,不果然行动,就危及全体船员,往往没有先例可遵循,资料不足,要当机立断”,“你出错,就要承担后果”,“假如你犹豫不决,不能当机立断,就不适合当潜艇队长”,泰莱开始反思。

当大幅告诉船长泰莱,“指挥官有无限威严,是可敬可畏的人,他无所不知,无所不能”泰莱就已经担当起了船长的角色。

大多数的技术人员是被“管理”的,而不是被“领导”的,而技术人员更喜欢被领导,而不是被管理。

同样面对项目的一些问题,作为技术管理层你必须拿出方案,而不能将这些问题推给下属:你们看看怎么做,你们大家商量一下给我一个方案...等等

我平时对下属说:你们这么做,应该这样做.....,而不是:你们看看怎么做,你们讨论一下看看有没有好的方案....(然后告诉我,我在跟上面说),管理层不是传话筒,上传下达的工作,秘书助理更适合。

领导力强,管理可以稍松散一点;领导力弱,用管理与流程补充。领导力不可复制,只能被另一种替代,管理可以克隆。

我更擅长领导,而不是管理,我认为领导力占80%,管理力站20%较为合理。

17.11.11.2. 管理力

What is the differences between leadership and management?

领导力与管理力有什么不同?

领导力是艺术,管理力是科学。

管理力是可以后天学习,可以通过正规课程培训,也可以自学,说白了是人就能干。

17.11.11.3. 专业力

专业力实际上就是指“专家型通才”或者说是“T型人才”

管理力可以通过学习掌握,领导力是一种魅力,这两种类型是可以相互转换的,专业力是门槛最高的,很难后天通过学习掌握,只能是专业人员从技术岗位转向管理岗位达成。

专业力是创新的来源,所以具备专业力的管理层最具优势,这种人才永远都是紧俏的。

专业力能制造神话,领导力创造奇迹,管理力可持续发展,企业可以从领导型走向管理型,但从管理型过度到领导型阻力重重。

创造硅谷神话的不是领导力和管理力,而是专业力。比尔盖茨,乔布斯,拉里·佩奇,扎克伯格... 都是专业力报表的人。

17.11.11.4. 总结



西方企业:专业力 > 领导力 > 管理力
中国企业:管理力 > 领导力 > 专业力

你会发现一个奇怪的现象,对比我开头提到的排列顺序,比尔盖茨在中国只配做个基层管理者。就像西方学者评价毛主席,在西方只能做一名图书馆管理员一样:),在这篇神奇的土地上,什么奇迹都能发生。

专业力类型的领导在中国逊于其他两种类型的领导,其主要原因是在中国职场中,要处理很多琐碎事物,还要应付除工作之外的很多事情,如官场,政治等等。

这几种力中只有管理力门槛最低,可以通过后天学习弥补,所以中国人更热衷于MBA。进入21世纪科技快速发展,仅仅依靠管理力和领导力已经无法满足当代企业管理,需要重新洗牌,专业力将站绝对优势。

对于专业力型领导,需要给他配个助理,助理来处理日常繁杂的事物,这样他才能集中精力投入到更重要的工作上。

17.11.12. 执行力还需方向正确目标明确

17.11.12.1. 什么是执行力

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。

简单来说就是行动力。

17.11.12.2. 执行力问题出在哪里

说到执行力,任何组织的执行力都无法与军队相比。军队也有执行力不灵的时候,问题出在哪里?

我最近看中国近代历史,得到一些启发,在战争中由于战略错误,指挥失误等等原因,使前线士兵成为炮灰。这种战场可能站战役2/3甚至更多。

打仗是一个靠经验积累的技术活,是无法从课本中学到的,课本上总结的前人的经验,实际中需要随机应变,仍需要你反复实践,总结。

实践课的成本是极高的, ————— 一将功成万骨枯。

如果你不能快速低成本掌握这项技术,———— 一将无能累死千军。

商场如战场,在商战中,由于你的战略失误,将团队累死或失去团队对你的信任,甚至质疑你,执行力将无法贯彻下去。

17.11.12.3. 执行力与SMART原则

这里有一个概念,既SMART原则。所谓SMART原则,即是:

  1. 目标必须是具体的(Specific);

  2. 目标必须是可以衡量的(Measurable);

  3. 目标必须是可以达到的(Attainable);

  4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

  5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

17.11.13. 什么是格局

俗话说:烙饼再大,也大不过烙饼的锅。一个人的成就再大,也大不过他的格局。

格局就是具备高视点,宽视野,深洞察,能够跨越时间和空间去看事物,同时不受思维定势的限制。

思维定势又称“习惯性思维”,是指人们按习惯的、比较固定的思路去考虑问题、分析问题,表现为在解决问题过程中作特定方式的加工准备。它阻碍了思维开放性和灵活性,造成思维的僵化和呆板。这使得人们不能灵活运用知识,创造性思维的发展受到阻碍。

人的思维定势会被经历,职业,圈子,财富,出身等很多因素所困扰。

17.11.13.1. 技术人员的大局观

我们从小的教育就是如何拆分问题、解决问题,这样做显然会使复杂的问题变得更容易些。但是这带来一个新问题,我们丧失了如何从宏观角度看问题,分析问题,解决问题,对更大的整体的内在领悟能力。这导致了我们对现有问题提出的解决方案,但无法预计实施该方案后产生的各种后果,为此我们付出了巨大代价。

而我们试图考虑大局的时候,总要在脑子里重新排序,组合哪些拆分出来问题,给它们编组列单。习惯性认为解决了所有微观领域的问题,那么宏观上问题就得到了解决。然而,这种做法是徒劳无益的,就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实的影像。

所以在一段时间后,我们便干脆完全放弃了对整体的关注。

当今的社会,几乎所有的企业情况都是岗位职责清晰,分工明确,员工是企业机器上的一颗螺丝钉,我们在招聘下属的时候也仅仅是用他的一技之长。项目一旦立项,我们就根据项目需求针对性性的招聘,短短半年团队就会膨胀数倍,但效率并不是成正比增长。另一个问题是这个庞大的团队合作起来并不尽人意。结果是 80% 协调的时间,20% 实际工作时间。

很多技术人员埋头在自己的专业领域,更擅长解决自己专业范畴的问题,这样是不对的,技术人员应该培养广泛的兴趣,不仅仅要成为技术全栈,还要涉略艺术等领域。

17.11.14. 管理心理学:彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论;在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。