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本文讲述管理者的成长历程以及遇到的各种问题如何解决。
职场的升迁，最重要的只有两次：第一次是从员工到管理者，第二是从高管到股东。前者是把事干好，把工作做到优秀乃至卓越才是职场的核心竞争力。后者是把事干成。
管理人员的职责是什么呢？ 不同级别的管理层职责是不同的，一般分为三层，即高层，中层，和基层。他们的侧重点也不同。
早期
高层管理：计划，组织, 决策。
中层管理：指挥，协调，控制。
基层管理：执行，检查，改进。
但中国很多企业有所不同，中层策划，高层决策。
现今
高层管理：策划，组织, 决策。
中层管理：计划，协调，控制。
基层管理：执行，检查，改进。
管理层应该具备几种能力：
在我还未成为管理层的时候，我常常听到我的上司说这句话【要为结果负责】，当我成功做到管理层后，开始反思这句话。
如果只为结果负责，可以招聘一个助理和秘书干这个工作。
管理应该为过程负责，设计，制定，可重复执行的过程，而不是结果。如果为结果负责的，那不叫管理，只能称为“管”，而“理” 所代表的就是过程。
我认为管理需要做的四件事，计划，执行，检查，改进。 “结果”是其中的一个环节，即第三个环节。
管理层的工作这样进行的，首先做计划（包括战略层面和执行层面的计划），接着是分解任务到执行层并执行，然后检查执行层的汇报结果，最后发现问题，提出问题，解决问题，改进之前工作，不断迭代，不断优化（包括流程，工艺，技术，成本，管理等等......）。
以结果为导向，为结果负责会产生什么问题呢？
我先说说以流程导向，以流程导向可以为企业打造一个平台，做到任何一个岗位流程化，标准化，经过规范的培训后，任何人都能胜任这项工作。
以结果为导向，忽视中间的过程，会产生对人的依赖，我们常常发现一旦管理层发生变动，下面所有的流程都要调整，很多岗位甚至出现了不可替代性，或是替代成本过高。
假设你有转管理的意愿或者突然被任命为经理，目前就你一个人，公司对你很信任，权限充分授权，那麽你应该做些什么呢？
首先管理管理者是无法通过读书实现的，如果你希望成为管理者，那么你就需要有一个平台和锻炼机会，怎么获得机会呢？
可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得这个机会，抓住一切机会积累经验。
没有那个公司敢让一个没有经验的人去管理团队，敢这么干的一般是自己的亲爹锻炼儿子。那么如何从一个执行者走向管理层呢？
答案就在工作中，当你的上司让你把手上的工作分配一些给其他同事，或者让你带一带新人，你便有了机会。
你要做的很简单：你来讲，他来听，你来做，他来看。
分配出去的工作首先要有计划，然后执行，接着是检查，最后是复盘改进。
这就是成为管理层的开始。
从技术转管理是最好的过度，因为一直伴随项目成长，对项目非常熟悉，所以能掌控项目，这个优势是其他管理人员所不具备的，同时风险可控。但这个脚色转换也需要时日，并非一朝一夕。
好的企业都会培养一些有潜力技术人员，使之能够承上启下平稳过渡。
需要注意的是，处理同事之间的关系。有些人可能会心理不平衡，很多人意识不到自己的差距，否定别人的成功。
企业为什么要空降管理层？
有两个原因，现有的团队成长跟不上企业的发展速度；现有的团队成长需要有参考；
当你空降到一个团队你应该做什么?
假设你被任命为软件开发项目经理，目前有一个团队需要你负责，公司对你很信任，权限充分授权，那麽你应该做些什么呢？
空降的管理层，公司对你抱有很大的期待，你是去救火，基本没有好事等着你。你会遇到各种问题：
现有的团队不接受你，不服从你指挥。这就是为什么很多空降的管理层会自带下属。
你刚刚就任，根本不了解细节，还有这个的很多禁忌，无论现在的项目有多少问题，你要做的事倾听各抒己见，不要盲目说no, 虽然现在的项目有各种各样的问题存在，都也是很多人心血，有他存在意义。当你解了后，就可以大刀阔斧的干了。
另外你不要想着急于做出成绩，也不要做得最好，否则你立了一个很高的标杆，公司会期望你做的更好，你自己也无法超越自己。
要想具备领导整个企业的能力，就需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解，这样才能解决相互冲突的问题。
作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的思维模式和语言，并在必要时为他们翻译。
当一个员工走上管理层后每个阶段都会发生变化，随着服务企业的规模变化，所需的具体技能也在不断变化。
我们常常把这种角色称之为传话筒，在国内这样的管理层也是一种特殊的存在。俗话说：存在即合理。
你是否想过，你的上司，能力没有你强，贡献没有你大，似乎他能坐在那个位置上是个奇迹，你想不通老板为什么会用这样一个人。 他是怎么坐稳位置的？他的没有危机感吗？没有压力吗？
这个人除了上传下达一无是处，除了开会没有其他手段。
他的口头语就是，你们看看怎么做，然后发给我，我整理一下回报上去。
事实上，作为中层管理的你，你也在用这样的人，不是吗？下面的员工看着你任用的基层领导他们也不明白，你怎么会用这样一个人？
为什么会出现这种情况，因为大家都想用一个听话的人，听话才好用。所以上司最喜欢的下属往往不是能力最强的，而是省心的。
你能力很强，你仅仅需要一个听话的人帮你执行贯彻，而不需要他又太多的思想。只要他能100%的执行你的任务并反馈结果就够了。
同样，你老板的能力很强，他也只需要一个执行人，不需要他又太多的思想。
如果他有太多的思想，能力又很强可能会出现下面的情况：
很多企业核心战略规划只有少数人才能接触。下面的管层也知之甚少，战略规划一旦拟定只需要执行。但下面很多不明真相/知之片面的人会出现各种言论。
我的职业瓶颈是因为，我能力太强，坚持原则，不妥协。能力太强并不好，公司不想依赖我的技术，将技术压在我一个人身上，风险会很大。
我被当成先锋官，公司扩张，不断设立分公司。于是就让我负责分公司，我从团队组建，招聘到公司进入正轨，该享受成果的时候，公司又将我分派的新公司重复之间工作。
公司对我这样的人就是利用法则，用废为止，绝不会任用。
网上有个内涵段子，任用奴才，利用人才，不用蠢才。
懂技术，在管理里面叫专业力，能帮管理者看清市场，行业，帮助管理者决策。
不懂技术的管理者只能用管理学的手段，组织，协调，考核，让现有的团队稳定运转起来，保证生产进行，业务开展等等
让我们比较一下，你就明白了：
乔布斯是个技术管理者，在他的带领下，苹果的创新一直处于行业领头羊位置。适合开拓
库克就是管理者，在他的管理下苹果实现了盈利，但是创新力明显不如乔布斯时代。适合守业
企业无法保持基业长青，就是因为守业吃老本，最终产品没有竞争力，被市场淘汰出局。
创新管理者是天赋与职业匹配的结果。普通管理者可以通过后天学习《管理学》知识培养。创新管理者比较难延续，第二代管理者接班常常找不到创新管理者，只能被迫进入守业状态。
不懂技术的管理者能否推动企业创新呢？
答案是非常非常难，几乎不可能，创新是反人性的，下面的人都图安逸，都不想做出改变。读历史你就能看到，每个朝代更迭，到了晚期，也会也很多大臣站出来做改革，无一成功。
难道就没有其他办法阻止企业衰亡吗？
有，直到合伙人制度的出现，让创新者成为合伙人，成为利益共同体。但是走出这步也是很难的，必须企业的上升期，邀请合伙人加入，此时很多高层看不到危机，将一大块蛋糕分给创新合伙人又极难舍的。而在企业走下坡路的时候再想扭转局面，就如同晚清的改革者，都是徒劳的。
一个团队也好，一个企业也好，一个领导也好，有三种必须的力，领导力、管理力、专业力。专业力支撑创新、管理力推动发展、领导力打造辉煌。造就卓越的企业，这三种力缺一不可。
这三种力是有排列顺序的，我的排列顺序是： 领导力>专业力>管理力，这种排序适合科技企业，其他企业也允许有其他组合。
不同时期不同岗位的排列顺序也是可以灵活调整的例如：
高层管理者：管理力 > 领导力 > 专业力
中层管理者：领导力 > 专业力 > 管理力
基层管理者：专业力 > 领导力 > 管理力
领导力权力不等于，你有权利，未必有领导力，岗位赋予的管理权力不是领导力。
什么是领导力？
领导力是一种让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。------ 美国前国务卿科林·鲍威尔。
简单来说，就是让大家自愿地信任，佩服，让人愿意追随，跟着领导者往前冲的能力。不需要通过太多花哨的学术去理解，你只要看过“抗日神剧”就能理解，领导力有具有风卷残云的能力。
对我影响比较深的一部电影《U571》
当船长告诉副船长泰莱这些话的时候“作为一个船长，你不能犹豫，你要采取行动，不果然行动，就危及全体船员，往往没有先例可遵循，资料不足，要当机立断”，“你出错，就要承担后果”，“假如你犹豫不决，不能当机立断，就不适合当潜艇队长”，泰莱开始反思。
当大幅告诉船长泰莱，“指挥官有无限威严，是可敬可畏的人，他无所不知，无所不能”泰莱就已经担当起了船长的角色。
大多数的技术人员是被“管理”的，而不是被“领导”的，而技术人员更喜欢被领导，而不是被管理。
同样面对项目的一些问题，作为技术管理层你必须拿出方案，而不能将这些问题推给下属：你们看看怎么做，你们大家商量一下给我一个方案...等等
我平时对下属说：你们这么做，应该这样做.....，而不是：你们看看怎么做，你们讨论一下看看有没有好的方案....（然后告诉我，我在跟上面说），管理层不是传话筒，上传下达的工作，秘书助理更适合。
领导力强，管理可以稍松散一点；领导力弱，用管理与流程补充。领导力不可复制，只能被另一种替代，管理可以克隆。
我更擅长领导，而不是管理，我认为领导力占80%，管理力站20%较为合理。
领导力与管理力有什么不同？
领导力是艺术，管理力是科学。
管理力是可以后天学习，可以通过正规课程培训，也可以自学，说白了是人就能干。
专业力实际上就是指“专家型通才”或者说是“T型人才”
管理力可以通过学习掌握，领导力是一种魅力，这两种类型是可以相互转换的，专业力是门槛最高的，很难后天通过学习掌握，只能是专业人员从技术岗位转向管理岗位达成。
专业力是创新的来源，所以具备专业力的管理层最具优势，这种人才永远都是紧俏的。
专业力能制造神话，领导力创造奇迹，管理力可持续发展，企业可以从领导型走向管理型，但从管理型过度到领导型阻力重重。
创造硅谷神话的不是领导力和管理力，而是专业力。比尔盖茨，乔布斯，拉里·佩奇，扎克伯格... 都是专业力报表的人。
人们乐于被领导，但他们不喜欢被管理，不喜欢像牛一样被驱赶或指挥。管理者强迫人们服从他们的命令，而领导者则会带领他们一起工作。管理是客观的，没有个人感情因素，它假定被管理者没有思想和感受，被告知要做什么和该如何做。领导是引领、引导，它激励人们达成目标。领导力是带有强烈个人感情色彩的，它不是你能命令的，也不是你能测量评估和测试的。
西方企业：专业力 > 领导力 > 管理力
中国企业：管理力 > 领导力 > 专业力
你会发现一个奇怪的现象，对比我开头提到的排列顺序，比尔盖茨在中国只配做个基层管理者。就像西方学者评价毛主席，在西方只能做一名图书馆管理员一样：），在这篇神奇的土地上，什么奇迹都能发生。
专业力类型的领导在中国逊于其他两种类型的领导，其主要原因是在中国职场中，要处理很多琐碎事物，还要应付除工作之外的很多事情，如官场，政治等等。
这几种力中只有管理力门槛最低，可以通过后天学习弥补，所以中国人更热衷于MBA。进入21世纪科技快速发展，仅仅依靠管理力和领导力已经无法满足当代企业管理，需要重新洗牌，专业力将站绝对优势。
对于专业力型领导，需要给他配个助理，助理来处理日常繁杂的事物，这样他才能集中精力投入到更重要的工作上。
我们的工作大致可分为两类：
重复形工作：又分为体力劳动者和脑力劳动者，体力劳动者考察对工作流程掌握的手工熟练读，脑力劳动者考察对知识的掌握熟练读，管理这一类人主要是看执行力。
创作形工作：也分为体力劳动者和脑力劳动者，体力劳动者被成为匠人，脑力劳动者的标签比较多，管理层、设计师、作家，科研人员……，管理这一类人主要看创造力。
重复形工作，就是严格执行流程，不出错，管理层的职责是制定流程，改进流程，监督结果。
创作形工作，不能用管理思维管理，而是提供环境，提供资源，激发员工创造力。
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
简单来说就是行动力。
说到执行力，任何组织的执行力都无法与军队相比。军队也有执行力不灵的时候，问题出在哪里？
我最近看中国近代历史，得到一些启发，在战争中由于战略错误，指挥失误等等原因，使前线士兵成为炮灰。这种战场可能站战役2/3甚至更多。
打仗是一个靠经验积累的技术活，是无法从课本中学到的，课本上总结的前人的经验，实际中需要随机应变，仍需要你反复实践，总结。
实践课的成本是极高的， ————— 一将功成万骨枯。
如果你不能快速低成本掌握这项技术，———— 一将无能累死千军。
商场如战场，在商战中，由于你的战略失误，将团队累死或失去团队对你的信任，甚至质疑你，执行力将无法贯彻下去。
俗话说：烙饼再大，也大不过烙饼的锅。一个人的成就再大，也大不过他的格局。
格局就是具备高视点，宽视野，深洞察，能够跨越时间和空间去看事物，同时不受思维定势的限制。
思维定势又称“习惯性思维”，是指人们按习惯的、比较固定的思路去考虑问题、分析问题，表现为在解决问题过程中作特定方式的加工准备。它阻碍了思维开放性和灵活性，造成思维的僵化和呆板。这使得人们不能灵活运用知识，创造性思维的发展受到阻碍。
人的思维定势会被经历，职业，圈子，财富，出身等很多因素所困扰。
我们从小的教育就是如何拆分问题、解决问题，这样做显然会使复杂的问题变得更容易些。但是这带来一个新问题，我们丧失了如何从宏观角度看问题，分析问题，解决问题，对更大的整体的内在领悟能力。这导致了我们对现有问题提出的解决方案，但无法预计实施该方案后产生的各种后果，为此我们付出了巨大代价。
而我们试图考虑大局的时候，总要在脑子里重新排序，组合哪些拆分出来问题，给它们编组列单。习惯性认为解决了所有微观领域的问题，那么宏观上问题就得到了解决。然而，这种做法是徒劳无益的，就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实的影像。
所以在一段时间后，我们便干脆完全放弃了对整体的关注。
当今的社会，几乎所有的企业情况都是岗位职责清晰，分工明确，员工是企业机器上的一颗螺丝钉，我们在招聘下属的时候也仅仅是用他的一技之长。项目一旦立项，我们就根据项目需求针对性性的招聘，短短半年团队就会膨胀数倍，但效率并不是成正比增长。另一个问题是这个庞大的团队合作起来并不尽人意。结果是 80% 协调的时间，20% 实际工作时间。
很多技术人员埋头在自己的专业领域，更擅长解决自己专业范畴的问题，这样是不对的，技术人员应该培养广泛的兴趣，不仅仅要成为技术全栈，还要涉略艺术等领域。