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知乎专栏多维度架构

11.5. 人力资源管理面临的问题

企业的CEO通常是跨界人才,他们背景有管理出身,技术出身,市场出身甚至财务出身,但你却很难举出那个500强企业的CEO是人力资源出身。

一切都在变,最近20年来技术在革新,市场在变化,营销手段在创新,财务管理也在变化,唯独人力资源进步不大,在托企业前进的后腿,甚至成为企业发展的最大障碍。

你的企业是否面临这些问题

  1. 人力资源部视自己为权利部门
  2. 不合理的薪酬制度,导致人才流失
  3. 人力资源主导KPI考核,给一线部门添乱
  4. 招聘缓慢
  5. 无法解决人才流动率
  6. 管理没有创新
  7. 岗位配置不合理
  8. 只能用学历判断人才,不懂什么叫学识
  9. 依赖外部资源(猎头)

以往HR部门考核业务部门,现在是时候360度考核 HR 了。

人力资源管理由六大模块组成,按顺序分别是:1、企业人力资源规划;2、人才招聘与配置;3、员工培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬管理;6、劳动关系管理。

篇幅有限,只能压缩到四点,每个点会举出一到两个例子:

  1. 招聘与配置
  2. 培训与开发
  3. 薪酬与绩效

下面我们逐一分析,人力资源存在哪些致命问题。

首先人力资源不为企业创造价值,就不应成为权利部门,必须放下姿态,转变思想。人力资源部是服务部门。我曾经在外企工作多年,外企的财务部门给我很深的印象。例如, 每个月财务部会将工资单送到每个员工的位置上,如果财务人员很忙会交给部门Team leader。并且询问是否有报销费用等等,交给他带走。我们有时会在团队内部选个人,负责跟财务对接。这就是我们的财务部,他们视自己为服务部门,主动走出自己的办公室,为一线部门服务。

其次人力资源管理并不是紧紧做好部门的管理工作,人力资源管理需要渗透到每个部门,需要有频繁的沟通。否则就成为其他板块的附属品,无法做好人力资源的管理工作。

11.5.1. 招聘与配置存在的问题

11.5.1.1. 招聘存在的问题

11.5.1.1.1. 将优秀员工挡在门外

我们假设马云,马化腾,比尔盖茨,扎克伯格 应聘你公司的一个岗位会出现什么结果?

我们将时间轴拉回他们到 25~ 35 岁,穿越到北上广深,去应聘一个技术岗位。

第一轮:人力资源部专员会直接把 马云,比尔盖茨,扎克伯格的简历扔进垃圾桶,因为学历不符,马云非985/211毕业,另外两个没有毕业证只能算High Shool(中学) 毕业,连马云都不如。只有马化腾一人过了第一关。

第二轮:马化腾自我介绍(马化腾虽然侥幸过关,如果是 35岁会遇到一个问题,年龄不符),面试官继续问:“请问你的职业规划时怎样的,是管理方向,还是技术方向”。

如果马化腾选择管理方向,无论是当时他在润迅的团队还是后台QQ团队,马化腾并没有太多管理经验。也没有MBA工商管理,PMM项目管理相关学位和证书。 如果是技术方向,马化腾只会C/C++语言,那个年代真的不缺C++ 程序猿,马化腾很难脱颖而出。

由于HR无法面试马化腾的技术能力,会在企业内部找一个Team leader 面试马化腾的技术能力。下级面试未来的上级,在企业中屡见不鲜。由于Team leader 是基层管理者,着眼于基层,他只能问出基层一线开发人员面临的问题。例如 指针的是什么,堆栈什么的问题。

第三轮:最后 HR 告诉 马化腾同学,回家等待消息,马化腾不可能坐以待毙,这个期间马化腾也在面试其他公司。很可能在 HR 通知马同学明天可以来公司报道了,马同学说我已经找到更好的工作了。

整个面试下来,HR人员无法预判马化腾的未来潜力和他的真正能力。也没有为马化腾规划好职业发展方向,提供足够的上升空间。另外三个人才的简历直接进入垃圾桶,永远被埋没。如果润迅能够更早的发现马化腾的潜能,用好这名员工,马化腾不一定选择去创业,他会成为润迅的高管或合伙人,润迅将成为10强物联网企业。以上四位员工(马云,马化腾,比尔盖茨,扎克伯格)无论放在什么公司,什么岗位,都能为企业带来意想不到效果。

再举一个例子,华丽的背景

面试者的简历第一眼看上去非常华丽,赫然写着在某某大型企业做过某某岗位。 通常不懂技术的 HR 是非常看重这方面,也最容易掉入这个陷阱。

实际情况是,任何大企业都是一个团队,每个团队的成员可以看成是颗螺丝钉,仅仅在该团队工作担任某项工作,根本接触不到整个项目,只能窥视到项目的冰山一角。

每个企业都拥有自己的平台,员工的工作是建立在这个平台基础之上的,一旦离开这个平台,失去了他们熟悉的工具,寸步难行。更换平台就是重新开始。

“镀金”,就是其他金属外面薄薄的一层,可以做装饰,但绝对不能用在刀刃上。

我们看到现在的很多企业在招聘时喜欢写,要求有BBA工作经验的员工,是否有能力需要面试才知道,否则这些华丽背景的人会搞砸你的项目,拍拍屁股走人。

11.5.1.1.2. 违背常理的招聘要求

相信大家常常会看到网上的招聘,要求3年经验的架构,3年经验的技术总结。真的有点可笑。

11.5.1.1.2.1. 成为一名优秀工程师要多长时间

首先提几个问题

  • 成为一名优秀的攻城狮需要多长时间?
  • 成为一名优秀攻城狮要经历那些阶段?
  • 人人都能成为优秀的攻城狮吗?
11.5.1.1.2.2. 攻城狮的职业发展路径

从我自身角度看来,我对自身的职业生涯规划分为几个阶段,总结一下,分为学习期->消化期->产出期->自我实现->全新的开始。每个阶段有遵循一万小时定律(要成为某个领域的专家,需要10000小时,约三年的时间)

所以成为一名优秀的攻城狮至少要 10 - 12 年,需要经四个阶段任,何人都必须经历这个过程,没有捷径可走。就是中关村劳模雷军也是这样一路走来。

我也是在第 12 年的时候发现自己的编程能力突飞猛进的。具体的变化就是,之前写一段编译一次,看看运行结果。进入第四阶段后,可以一次可以写上千行代码,最后一次编译通过,少许调试,就可以提交。

阶段分析

  • 第一阶段,需要三年时间。刚刚毕业踏入社会,积累经验的阶段,很多东西需要学,最主要的找到自己未来的发展方向。
  • 第二阶段,需要三年时间。找到了自己未来的发展方向后,就有了清晰的目标,学习也不再盲目,有侧重点,同时消化前面所学的知识,开始反思,怀疑,批判。
  • 第三阶段,需要三年时间。开始总结前面6年工作,同时涉足其他相关横向领域。例如程序猿会涉足前端,后端,运维,测试等等领域,最终达到具备全栈开发的能力。这时做什么都胸有成竹,能够从多维度综合分析,解决问题。
  • 第四阶段,需要三年时间。攻城狮的自我实现(马斯洛所说的 “自我实现”),前面三个阶段职业规划已经完成,可以说修行圆满。择业从主动转向被动,经济上也有了基础,要考虑下一个10年计划。我需一个环境/平台,要把积累的知识价值体现出来。
  • 第五阶段,需要三年时间,上升到另一个层次,也是新起点,即高视点,宽视野,深洞察。不在仅仅关注技术,开始涉足方方面面,企业管理,财务管理,人力资源,投融资,行业应用,商业模式,产业物联网…

最后不得不说,并非人人都能成为优秀的攻城狮,不得不说天分真的很重要。

11.5.1.2. 配置存在的问题

美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾经说过的一段话——“用人之道,其精髓就是将合适的人放在合适的位置,使其长处得以发挥,短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展”。

当前的情况是解决当前痛点,没有长期规划,多数是人力资源部将这项权利(人力配置)交给用人部门。用人部门根本无法诠释整个企业,只能解决部门当前面临的问题。

例如很多招聘紧紧是解决当前面临的痛点,尤其是技术岗位。一旦需要某种技术或者遇到技术瓶颈,就招聘新人来解决,通常面试的人重点询问是否面试者怎样结局当前面临的问题。如果恰巧面试者解决过这样的问题,很容易通过面试。

另一个问题是每个部门的管理层最懂的保护自己,常常把一个苹果切成五块,分给五个下属,告诉他们,就这就是苹果。下面员工永远不知道真正的苹果长什么样。如果把正确人的人放在正确人的岗位上,我自己怎么办?导致部门人力配置,只用其一点,解决一个问题。

矛盾与冲突问题

  1. 新老员工的矛盾与冲突问题
  2. 不同年龄段员工的矛盾与冲突问题
  3. 绩效不匹配的矛盾与冲突问题
  4. 等等......

这些问题都很被掩盖的很好,导致的结果就是人才流失。

企业构建岗位或员工的胜任力模型,最终实现人岗匹配,对前期的招聘与后期的人员测评都有参考借鉴意义,通常是自上而下,只考虑到下级员工,没有参考意义。老板是不参与胜任力模型考核的。

我认为岗位胜任力模型的设计,应该是自下而上的,首先定义企业最基层员工最基本的模型是什么(第一层),然后它为基础向上构建,评测下至员工上到老板。胜任力模型将是员工上升通道的重要参考。

所有进入企业的员工必须符合该模型(第一层),一旦评估员工超越这一层,就须要晋级,同时每年都需要调整第一层指标。

老板达不到胜任力模型,请自觉交出权利,并退居董事会。这在欧美企业十分常见,乔布斯也曾经被赶出苹果。

11.5.2. 培训与开发存在的问题

11.5.2.1. 培训存在的问题

企业与员工不是雇佣关系,企业在投资员工,人力资源所要做的就是发现潜力员工,为其提供足够的发展空间,上升渠道。二人力资源部门常常视自己为权利部门,坐在办公室时无法完成这项任务的。

培训存在的误区

  1. 只对管理层培训
  2. 聘请外部培训机构
  3. 培训课程的问题

下面我们逐一分析,很多企业舍得花钱给管理层培训,通常会请一些外面的培训机构,培训课程有项目管理,时间管理,沟通管理……

首先我就质疑哪些讲师,如果他真有能力培训我,他为什么还在拿着微薄的薪水做讲师呢?其次,他根本没有实践过他所讲的管理,也没有实际运用过哪些工具。

只有精神病才会跟马云说:我告诉你怎么才能赚10000亿。如果他能赚10000亿,他绝对不会对其他人说。

我认为,最应该培训的是员工,尤其是一线员工,课程不是哪些空洞的管理学,而是企业本身的业务。很多企业的员工都不知道自己在做说什么,也不知道做这个工作意义是什么,当然也不会去改进工作。你需做的是随便从公司随便叫过来一个人,对目前公司产品和业务滚瓜烂熟,对你提出的问题对答如流。

管理层并不需要培训,自学能力是管理层必备技能,这也是为什么他能从员工脱颖而出成为管理层的原因。如果管理层不能自我驱动,去学习,他是怎么成为管理层的?你的岗位胜任力模型定义是否有问题?这个时代不需要传话筒角色的管理层。

11.5.2.2. 人力资源开发存在的问题

当一名新员工到用人部门办理完履职手续,就已经被定型了,他的档案资料就会被永久尘封。

实际的情况是,工作中我发现很多员工有很好的学习习惯,对新事物不抗拒,喜欢尝试新的东西,非常善于学习。但是公司对他们的情况一无所知,甚至直属领导,只知道他当前的工作和掌握的技能。在需要新技术是首先想到的是开启招聘,而不是询问一下公司内部是否有人掌握了该技术。这种现象屡见不鲜,员工也会因为没有得到重用,而态度消沉,甚至会选择辞职。

所以人力资源应该每个一段时间对员工进行摸底,收集员工最新动态,更新员工档案,档案也应该在内部共享。

同时配合战略发展,第一时间将未来可以回涉及一些技术,所需知识技能告诉员工,让员工提前熟悉和学习。

11.5.3. 薪酬与绩效存在的问题

11.5.3.1. 薪酬管理存在的问题

不合理的薪酬,在同行业中没有竞争力,导致人流动的很大因素是钱没给够。

谈谈人流,什么是人流?不要误会,这是是指一个企业的人员流动率。

我有一个工作用的QQ号,每服务一家公司就建一个QQ分组,因为工作需要,把同时添加到好友,归类到分组中。一次偶然打开QQ,查看了一下分组中的人数,数据让我惊讶。

例如有一个QQ分组人数有800人之多,并不是这家企业有 800 人,实际公司稳定在 200人左右,就是说三年中有4倍员工从公司流出。

人才月抛型企业

我跟朋友开玩笑,说某某企业是人才月抛型企业。什么事月抛型企业呢?就是紧紧把人当成工具,卸磨杀驴,通常是项目已结束,便开始裁员,一般项目周期不会超过半年。

如何判断哪些企业是人才月抛型企业呢?这种企业常年霸占招聘网站,任何时候你都能看到他们在招人。

这里不谈企业战略的正确与否,我们只谈人流带来的影响

  1. 人事流动会影响企业在同行业间的口碑。
  2. 在员工之间流传很多谣言
  3. 影响现有员工来带不稳定因素
  4. 通常一位新员工需要三个月才能熟练掌握岗位技能,与周围同事打成一片。
  5. 产生的新成本,招聘成本,培训成本,时间成本,团队融合成本
  6. 新员工的薪资只会高于现有的平均水平。

11.5.3.2. 绩效管理存在的问题

  1. 绩效管理限制了高绩效者
  2. 不跟薪资挂钩的考核都是扯淡。
  3. 人力资源主导KPI考核是一个笑话,只能给一线部门添乱。