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1.4. 人力资源管理面临的问题

企业的CEO通常是跨界人才,他们背景有管理出身,技术出身,市场出身甚至财务出身,但你却很难举出那个500强企业的CEO是人力资源出身。

拉姆·查兰在《分拆人力资源部!》一文中,尖锐地批评很少有首席人力资源官“能像首席财务官那样,成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人,并凭借他们的技能,将员工和业务数据联系起来,从而找出企业的优势和劣势,令员工与其职位相匹配,并为企业战略提供人才方面的建议。”大多数科班出身的首席人力资源官“没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”

《财富》杂志的专栏作家托马斯.斯图沃特(Thomas A. Stewart)在他的文章中写道: “在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的,就像是克娄巴特拉(古埃及艳后,用毒蛇自杀)胸脯上的毒蛇一样的东西,这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员 80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用 更少的时间却更为熟练地去完成。 更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么,而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己 辩解——然而,正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样,这个部门竟然还常常向其他部门提建议, 告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此, 从招聘广告上看, 在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了 30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门, 因此我想给你的一个小小建议是: 为什么不把你的人力资源 管理部门炸掉算了?”

一切都在变,最近20年来技术在革新,市场在变化,营销手段在创新,财务管理也在变化,唯独人力资源进步不大,在托企业前进的后腿,甚至成为企业发展的最大障碍。

你的企业是否面临这些问题

  1. 人力资源部视自己为权利部门
  2. 不合理的薪酬制度,导致人才流失
  3. 人力资源主导KPI考核,给一线部门添乱
  4. 招聘缓慢
  5. 无法解决人才流动率
  6. 管理没有创新
  7. 岗位配置不合理
  8. 只能用学历判断人才,不懂什么叫学识
  9. 依赖外部资源(猎头)

以往HR部门考核业务部门,现在是时候360度考核 HR 了。

人力资源管理由六大模块组成,按顺序分别是:1、企业人力资源规划;2、人才招聘与配置;3、员工培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬管理;6、劳动关系管理。

篇幅有限,只能压缩到四点,每个点会举出一到两个例子:

  1. 招聘与配置
  2. 培训与开发
  3. 薪酬与绩效

下面我们逐一分析,人力资源存在哪些致命问题。

首先人力资源不为企业创造价值,就不应成为权利部门,必须放下姿态,转变思想。人力资源部是服务部门。我曾经在外企工作多年,外企的财务部门给我很深的印象。例如, 每个月财务部会将工资单送到每个员工的位置上,如果财务人员很忙会交给部门Team leader。并且询问是否有报销费用等等,交给他带走。我们有时会在团队内部选个人,负责跟财务对接。这就是我们的财务部,他们视自己为服务部门,主动走出自己的办公室,为一线部门服务。

其次人力资源管理并不是紧紧做好部门的管理工作,人力资源管理需要渗透到每个部门,需要有频繁的沟通。否则就成为其他板块的附属品,无法做好人力资源的管理工作。

1.4.1. 招聘与配置存在的问题

招聘存在的问题

配置存在的问题

美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾经说过的一段话——“用人之道,其精髓就是将合适的人放在合适的位置,使其长处得以发挥,短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展”。

当前的情况是解决当前痛点,没有长期规划,多数是人力资源部将这项权利(人力配置)交给用人部门。用人部门根本无法诠释整个企业,只能解决部门当前面临的问题。

例如很多招聘紧紧是解决当前面临的痛点,尤其是技术岗位。一旦需要某种技术或者遇到技术瓶颈,就招聘新人来解决,通常面试的人重点询问是否面试者怎样结局当前面临的问题。如果恰巧面试者解决过这样的问题,很容易通过面试。

另一个问题是每个部门的管理层最懂的保护自己,常常把一个苹果切成五块,分给五个下属,告诉他们,就这就是苹果。下面员工永远不知道真正的苹果长什么样。如果把正确人的人放在正确人的岗位上,我自己怎么办?导致部门人力配置,只用其一点,解决一个问题。

矛盾与冲突问题

  1. 新老员工的矛盾与冲突问题
  2. 不同年龄段员工的矛盾与冲突问题
  3. 绩效不匹配的矛盾与冲突问题
  4. 等等......

这些问题都很被掩盖的很好,导致的结果就是人才流失。

企业构建岗位或员工的胜任力模型,最终实现人岗匹配,对前期的招聘与后期的人员测评都有参考借鉴意义,通常是自上而下,只考虑到下级员工,没有参考意义。老板是不参与胜任力模型考核的。

我认为岗位胜任力模型的设计,应该是自下而上的,首先定义企业最基层员工最基本的模型是什么(第一层),然后它为基础向上构建,评测下至员工上到老板。胜任力模型将是员工上升通道的重要参考。

所有进入企业的员工必须符合该模型(第一层),一旦评估员工超越这一层,就须要晋级,同时每年都需要调整第一层指标。

老板达不到胜任力模型,请自觉交出权利,并退居董事会。这在欧美企业十分常见,乔布斯也曾经被赶出苹果。

1.4.2. 培训与开发存在的问题

1.4.2.1. 培训存在的问题

企业与员工不是雇佣关系,企业在投资员工,人力资源所要做的就是发现潜力员工,为其提供足够的发展空间,上升渠道。二人力资源部门常常视自己为权利部门,坐在办公室时无法完成这项任务的。

培训存在的误区

  1. 只对管理层培训
  2. 聘请外部培训机构
  3. 培训课程的问题

下面我们逐一分析,很多企业舍得花钱给管理层培训,通常会请一些外面的培训机构,培训课程有项目管理,时间管理,沟通管理……

首先我就质疑哪些讲师,如果他真有能力培训我,他为什么还在拿着微薄的薪水做讲师呢?其次,他根本没有实践过他所讲的管理,也没有实际运用过哪些工具。

只有精神病才会跟马云说:我告诉你怎么才能赚10000亿。如果他能赚10000亿,他绝对不会对其他人说。

我认为,最应该培训的是员工,尤其是一线员工,课程不是哪些空洞的管理学,而是企业本身的业务。很多企业的员工都不知道自己在做说什么,也不知道做这个工作意义是什么,当然也不会去改进工作。你需做的是随便从公司随便叫过来一个人,对目前公司产品和业务滚瓜烂熟,对你提出的问题对答如流。

管理层并不需要培训,自学能力是管理层必备技能,这也是为什么他能从员工脱颖而出成为管理层的原因。如果管理层不能自我驱动,去学习,他是怎么成为管理层的?你的岗位胜任力模型定义是否有问题?这个时代不需要传话筒角色的管理层。

1.4.2.2. 人力资源开发存在的问题

当一名新员工到用人部门办理完履职手续,就已经被定型了,他的档案资料就会被永久尘封。

实际的情况是,工作中我发现很多员工有很好的学习习惯,对新事物不抗拒,喜欢尝试新的东西,非常善于学习。但是公司对他们的情况一无所知,甚至直属领导,只知道他当前的工作和掌握的技能。在需要新技术是首先想到的是开启招聘,而不是询问一下公司内部是否有人掌握了该技术。这种现象屡见不鲜,员工也会因为没有得到重用,而态度消沉,甚至会选择辞职。

所以人力资源应该每个一段时间对员工进行摸底,收集员工最新动态,更新员工档案,档案也应该在内部共享。

同时配合战略发展,第一时间将未来可以回涉及一些技术,所需知识技能告诉员工,让员工提前熟悉和学习。

1.4.3. 薪酬与绩效存在的问题

1.4.3.1. 薪酬管理存在的问题

不合理的薪酬,在同行业中没有竞争力,导致人流动的很大因素是钱没给够。

谈谈人流,什么是人流?不要误会,这是是指一个企业的人员流动率。

我有一个工作用的QQ号,每服务一家公司就建一个QQ分组,因为工作需要,把同时添加到好友,归类到分组中。一次偶然打开QQ,查看了一下分组中的人数,数据让我惊讶。

例如有一个QQ分组人数有800人之多,并不是这家企业有 800 人,实际公司稳定在 200人左右,就是说三年中有4倍员工从公司流出。

人才月抛型企业

我跟朋友开玩笑,说某某企业是人才月抛型企业。什么事月抛型企业呢?就是紧紧把人当成工具,卸磨杀驴,通常是项目已结束,便开始裁员,一般项目周期不会超过半年。

如何判断哪些企业是人才月抛型企业呢?这种企业常年霸占招聘网站,任何时候你都能看到他们在招人。

这里不谈企业战略的正确与否,我们只谈人流带来的影响:

  1. 人事流动会影响企业在同行业间的口碑。
  2. 在员工之间流传很多谣言
  3. 影响现有员工来带不稳定因素
  4. 通常一位新员工需要三个月才能熟练掌握岗位技能,与周围同事打成一片。
  5. 产生的新成本,招聘成本,培训成本,时间成本,团队融合成本
  6. 新员工的薪资只会高于现有的平均水平。

1.4.3.2. 绩效管理存在的问题

在工业时代,企业主雇佣的是工人的手;在后工业时代,员工的价值在于他的创新能力;在工业化时代,工人是企业的成本;在后工业时代,员工是企业的资产。 [1]

绩效管理存在的问题:

  1. 绩效考核是工作量衡量工具,并非利益分配模式
  2. 绩效管理限制了高绩效者
  3. 不跟薪资挂钩的考核都是扯淡。
  4. 绩效考核具有一定的专业性,不易掌握,不易操作
  5. 人力资源主导KPI考核是一个笑话,只能给一线部门添乱。
  6. KPI考核忽略了人力资源部。

俗话说:老板不干活,永远不知道员工慢在哪里。

下面用几个小故事来说说绩效考核存在的问题。

运维是一个最让人不理解的工作,也是最不可思议的工作,下面给出几个场景,看看你是否对号入座,

场景一:小张

你的工作做得很好,长时间都没故障,搞的大家都以为你没事情做,天天无所事事,公司找你谈话,甚至考虑是否要保留这个职位,为公司节省人力成本。这些场景在我多年的工作中都遇到过,我曾经因为工作做得太好被约谈然后辞退,聘用薪水更低同事替代我的位置。

场景二:小王

你的工作做得很好,一向平安无事某一天突然出现一个故障,这个故障突如其来,你埋头处理手上的工作,你的电话一个接着一个,几乎所有部门都在质问你,怎么能出现故障,你摊上事了,你摊上大事了。接下来通报批评,扣除奖金/薪水。

场景三:小李

你的工作每天都有大量的故障主要处理,疲于奔命,如同消防员救火,出现故障每个部门都很淡定,他们知道过一会就会处理好,大家已习以为常。你做的工作大家都看在眼里,老板看你每日忙碌工作非常赏识你。你经常半夜爬起来处理工作,老不说这样的员工才是好员工。常常会因为你解决了重大故障而通报表扬。

在很多企业小李的绩效是最高的,也最容易加薪升迁,但是对企业的伤害是最大的。我曾经接收过一个金融公司技术部即小李所在的公司,当我提出辞退小李时,上层还不理解,认为这样优秀的员工不该辞退,还准备下一个季度为其加薪升职。还在辞退小李后经过一番整顿,公司业绩翻了一番,因为频发的故障影响想正常业务的进行。



[1] 互联网思维独孤九剑