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11.4. 组织结构

11.4.1. 组织结构膨胀的根源

传统的企业组织理论告诉我们,当组织规模扩大到一定程度,必须通过增加管理层次来保证有效领导。在企业规模一定的情况下,管理幅度与管理层次成反比。当企业发展到一定规模后,这种管理体制的弊端就突显出来。

从企业管理者到一线员工之间的层级越多,信息流动和决策速度就越慢,时间成本就越高。

一家公司若增添一名管理者,平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的新工作量,也就是说除了管理者本人自己负担的工作外,还要占用另一名员工50%的工作;每增添一名副总裁,则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理者,可能还需要接着雇用助理或办公室主任,带来一连串资源消耗,会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多,时间也变得更加短缺。

所以说很多问题源于组织架构不合理。企业初期人少,组织架构没有那么复杂,很多人身兼数值,效率非常高。随着企业成长壮大,开始重新规划组织架构,分工明确,组织开始膨胀,慢慢产生内耗,指令难以下达与贯彻,这个时期的特点是, 上层有很多决策需要实施,下面的回答永远是需要加人。 不停的加人,人力永远不够,很快办公室就无法容纳过多的员工。

当膨胀的一定程度时,企业已经无法承受,领导一个命令“裁员”。裁员是有指标的,每个部门多少人,部门管理者根据自己的喜好裁量,很多优秀的人才在这个环节流失,N+1赔偿也带来经济损失,对于企业来说长痛不如短痛,还是要坚持裁员。

组织膨胀的根源是什么?

  • 岗位的分工明确
  • 将头衔作为职业晋升通道

岗位的分工明确,员工只要做好他的份内之事,看似各司其职,实则带来的很多问题,例如:工作不饱和,增加沟通成本,员工间的合作度等等

很多企业将头衔作为激励机制,我曾经服务的一家公司,副组长,组长,高级组长;副经历,经理,高级经理,高级副经理;......

组织层次过多,各部门按专业职能划分,组织机构臃肿,助长官僚作风。各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准,缺乏合作与服务意识。 各部门往往会从自己局部的利益出发,精心构思自己的行为,使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧,或许能够实现局部利益的提高,但却弱化了整个组织的功效。

11.4.2. 调整组织结构

如何精简组织架构呢?

通常不要超过五层的组织架构,三层最佳,当然这要看企业的规模。

调整组织层次,组织架构不合理还表现在很多顶级平行部门,这些平行同级别部门沟通成本最高,沟通至少需要经过两个领导,内部沟通效率远比外部沟通快捷。

11.4.3. 扁平化组织结构

最近几年媒体会经常说一次次“扁平化”,扁平化组织结构非常好理解,但是却非常难以实施,扁平化组织结构不一定适用于所有行业。

扁平化的组织架构非常考验管理层个人能力,凡事采用扁平化组织结构的企业都有一个特点,管理层不是管理专业毕业。他们通常都有技术背景,市场销售背景等等。

小米公司典型的三次扁平化结构:一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人。