Home | 简体中文 | 繁体中文 | 杂文 | 打赏(Donations) | OSChina 博客 | Facebook | Linkedin | 知乎专栏 | Search | About

3.4. 沟通管理(Communication Management)

为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。

我的要求就是单向精准,消息漏斗化。单向是有别于广播的。

很多企业喜欢使用广播试沟通,典型的例子是将电子邮件CC抄送给所有人,有关无关均抄送。这带来一个问题,员工每日面对一屏幕的电子邮件,找出与自己有关的邮件,既浪费时间也容易出错。所以电邮需要精准投递,不要发给无关的人。

消息漏斗化是指消息到达最终接收者,中间经过的环节不断过滤,消息量越来越少。举例,10个需求,5个评审通过,3个实现不了,1个开发实现不了,最终只有1个需求安排给开发者。

3.4.1. 表达方式

职场生存就不免不了与人打交道,高大上的说法叫“沟通”。不像生活中的沟通有天人的信任和默契,哪怕是不那么注意谈话方式,也不会产生误解。

职场上则不同,我们经常需要面对陌生人,需要更多技巧和规则。

3.4.1.1. 拒绝反问句

职场沟通应该尽量使用陈述句和祈使句,措辞需非常谨慎,以免产生歧义,甚至伤害对方的情绪而诱发矛盾。

当今的职场90、95后为主力,这一代独生子女内心比较脆弱,管理层稍有措辞不当,就会伤害到他们的情绪,后果是撂挑子就走。

无论是谁被反问的时候,都难免产生被冒犯的情绪。



XXXX 难道你们之前没有人对 XXX 进行测试验证吗?
我已经跟你们说我无数次,为什么还犯这种低级错误?

换一种说法



XXX看来是测试不足,您看我们采用 XXX 方看是否可行?
目前的问题是 XXX,我们应该讨论一下怎么彻底解决,不再发生同样的事情。

职场中,善用反问的同事是令人生厌的。换做官场,对上级或者平级采用反问的方式,仕途就此终结。

3.4.1.2. 任务分配

一旦时间点确定,接下来就是分配任务倒指定开发人,任务的分配十分讲究,分配任务要精确描述,不能使用模糊语言,那样会造成误解。我的分配原则是5W2H方法:



- What:做什么事?
- Why:为什么做这件事?有什么意义?目的是什么?有必要吗?
- When:什么时候做,完成的时间是否适当?
- Where:在什么地方做,在什么范围内完成?
- Who:由谁负责做?由谁负责执行?谁更合适?熟练程度低的人能做吗?
- How:怎样做
- How much: 成本 (不是所有岗位都会涉及成本)

举例,运维任务



- What:为api服务器做负载均衡,多增加一个节点,负载均衡算法采用最小连接数。
- Why:目前api服务器只有一台,如果出现故障将影响倒所有业务运行,顾该服务器存在单点故障,需要增加节点。
- When:本周内完成,周末上线。(此处可以写日期)
- Where:在A机柜,低2机位处,连接倒交换机第三个端口。
- Who:XXX负责网络配置,XXX负责上架,XXX 负责验收测试
- How:增加/etc/hosts设置如下
  - api.example.com   127.0.0.1
  - api1.example.com  192.168.2.5
  - api2.example.com  192.168.2.6

举例,开发任务



- What:增加图片验证码。
- Why:目前用户注册登陆以及发帖无验证吗,某些用户通过机器人软件批量开户/发广告帖,给我门管理带来很大困扰。
- When:2014-06-15 开始开发,2014-06-20 12:00 上线。
- Where:用户注册,登陆与发帖处增加该功能,。
- Who:张三负责验证码生成类的开发,李四负责用户注册,登陆UI修改,王五负责发帖UI的修改。
- How:具体怎么操作的细节,此处省略200字...

举例,测试任务



- What:测出XXX软件并发性能。
- Why:目前XXX软件在线任务达到200后,用户反映速度慢,经常掉线。
- When:故障时间点10:00AM,需要周二完成测试,周五完成优化,月底上线。(此处可以写日期)
- Where:在AAA分支检出代码,编译后部署到BBB环境。
- Who:XXX负责网络配置,XXX负责软件部署,XXX 负责测试
- How:具体怎么操作的细节,此处省略200字...

举例,促销任务



- What:XXX产品促销。
- Why:目前XXX产品在 XXX 市场占有率 XXX 用户反映 XXX。
- When:促销起始时间 XXX 结束时间 XXX
- Where:AAA 细分市场,BBB区域。
- Who:XXX负责 XX,XXX负责 XX,XXX 负责 XX
- How:具体怎么操作的细节,此处省略200字...
- How much: 成本XXX

3.4.1.3. 任务确认

当接受分配的任务后,最好能够在沟通完毕后确认一下对方的意思,例如:

“XXX 总, 我没理解错误的话,您的意思是要求我:第一,......; 第二,......; 第三, ......; 是这样吗? 没有问题的话我就按这个去执行了。”

3.4.2. 越级和跨部门沟通

谨慎处理越级和跨部门沟通,无论是对上还是对下的越级,都是职场中的忌讳。

对上越级沟通,会让自己的上次暗生不满。

对下的越级沟通,会损害直接下属的权威。

两者都会打乱其部门内部的权利结构和工作部署,形象整个组织架构管理。

3.4.3. 会议管理

3.4.3.1. 会议的时间成本

会议不仅占用管理层的时间,更占用员工的时间,所以要严控会议用时。

开会就要有解决方案,成熟的方案,否则不要开会,开了没有意义,浪费时间。

3.4.3.2. 三个臭皮匠,还是臭皮匠

三个臭皮匠,还是臭皮匠,永远不会成为诸葛亮,如果三个臭皮匠能成为诸葛亮,就不会出现三足鼎立的情况,集思广益纯属扯淡。

大部分的会议就浪费在听取广大群众的发言。

通常我们看到的会议就是针对XXXXX问题你们看看怎么做,你们大家商量一下,然后你一言,我一嘴,各个提建议,到头什么都没有解决,一份会议记录发给所有人,几乎没有人看。

提意见都很踊跃,具体到谁负责都开始低头,会议内容落实5%不到。

3.4.3.3. 下一个饭局

会议出现交叉,追尾,就是如同赶饭局。

多任务处理和预约冲突使会议效率变低,公司不得不安排更多会议完成工作。

3.4.3.4. 会议必须有结论

会开了,问题仍然没有解决,这种议而不决非常普遍。

会议不能议而不决,会议的目的是针对方案细节依次敲定,然后进入到Ticket对应具体负责人。

3.4.3.5. 会议记录

我从来不看,没有必要写。

3.4.3.6. 会议地点

会议地点可以随时随地,桌面讨论也是会议,不一定非要定会议室。

3.4.3.7. 与会人员

与会议议题无关的的人员不应该参加会议。

3.4.3.8. 怎样管理会议的时间呢?

取消一定数量的会议或者刻意压缩会议时间并不现实,因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。

我认为可以这样管理,首先规定一个部门或者管理层,一周或者一个月的会议时长。每组织一次会议,便扣除会议时长,并告知剩余时长。

同时制定下面六条规定,可以让许多公司大幅提高会议质量。

  1. 会议审批,议题论证,组织会议人员资格,会议时间、与会人员都要严格审查

  2. 议程目标明确。比如通知A事项,讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要,与会者专注于完成具体目标。

  3. 提前准备。所有周商业计划回顾都必须提前发出,让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少会上分享信息时间。

  4. 按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始,就会浪费8%的会议时间,但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。

  5. 敲定事项,会议的目的是针对方案细节依次敲定,什么是应具体负责人,什么时间完成。

  6. 尽早结束,尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当公司内部会议效率下降,或与会者准备不充分时,乔布斯会马上“紧急叫停”。有人觉得这样做唐突无礼,但当会议不太可能得出理想结果时,该做法有效制止了时间和金钱浪费。

3.4.4. 工作报告

不要让员工为了写工作报告而写工作报告。

我从不要求团队写工作报告,因为项目管理中Ticket/Issue一幕了然,任务出口是由经我这里确认后发出,对整个项目了如执掌,所以不需要工作报告。

工作报告并不能判断员工的工作量以及是否工作饱和,所以工作报告是不准确的,可以虚构,不实的,而员工为了写报告而写报告,造成时间成本浪费。

3.4.5. 负面信息处理

任何公司内部都会时不时传出一些负面信息,例如,公司投资项目失败,高层政治斗争,销售业绩受挫,绯闻谣言。

怎样处理这些负面信息呢?答:欺上瞒下。

对下属,听而不说。

对平级,不听不说。

对上级,过滤后说。