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Chapter 25. 范围管理

Table of Contents

25.1. 宏观管理
25.2. 你清楚你的工作职责吗?
25.2.1. 制度管理
25.2.2. 权力下放
25.2.3. 专业的人做专业的事
25.2.4. 总结
25.3. 怎样防止踢皮球
25.3.1. 进入正题
25.3.2. 踢皮球几大害处
25.3.3. 场景一
25.3.4. 场景二
25.3.5. 踢皮球的风气是怎样形成的?
25.3.5.1. 责任不明确
25.3.5.2. 缺乏沟通
25.3.5.3. 背黑锅
25.3.5.4. 员工问题
25.3.6. 怎样根治踢皮球
25.3.6.1. 调整组织架构
25.3.6.2. 禁止追查问题源头
25.3.6.3. 不懂技术的管理
25.3.6.4. 统一目标,价值观。
25.3.6.5. 防止问题扩大
25.4. 企业内部外包与悬赏
25.5. 企业膨胀的原因分析
25.5.1. 人才管理
25.5.1.1. 先从员工个人谈起
25.5.1.2. 技能管理
25.5.2. 再说说部门
25.5.2.1. 部门膨胀
25.5.3. 精细化管理带来的膨胀

为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。

我们将技术部划分为三个子部门,这是为了实现DEVOPS而制定。

  1. 软件开发部

  2. 软件测试部

  3. 运维部

很多中国企业组织架构五花八门,这样会造成职责不清晰。例如运维挂在开发部下面,测试挂在开发部下面

25.1. 宏观管理

技术人员的大局观

我们从小的教育就是如何拆分问题、解决问题,这样做显然会使复杂的问题变得更容易些。但是这带来一个新问题,我们丧失了如何从宏观角度看问题,分析问题,解决问题,对更大的整体的内在领悟能力。这导致了我们对现有问题提出的解决方案,但无法预计实施该方案后产生的各种后果,为此我们付出了巨大代价。

而我们试考虑大局的时候,总要在脑子里重新排序,组合哪些拆分出来问题,给它们编组列单。 习惯性认为解决了所有微观领域的问题,那么宏观上问题就得到了解决。然而,这种做法是徒劳无益的,就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实的影像。

所以在一段时间后,我们便干脆完全放弃了对整体的关注。

当今的社会,几乎所有的企业情况都是岗位职责清晰,分工明确,员工是企业机器上的一颗螺丝钉,我们在招聘下属的时候也仅仅是用他的一技之长。项目一旦立项,我们就根据项目需求针对性性的招聘,短短半年团队就会膨胀数倍,但效率并不是成正比增长。另一个问题是这个庞大的团队合作起来并不尽人意。结果是 80% 协调的时间,20% 实际工作时间。

很多技术人员埋头在自己的专业领域,更擅长解决自己专业范畴的问题,这样是不对的,技术人员应该培养广泛的兴趣,不仅仅要成为技术全栈,还要涉略艺术等领域。