| 知乎专栏 |
为什么大家很难接受国产品牌？国内企业与外国企业的差距在哪里？
最近知乎上收到邀请回答，就是上面的三个问题。我的回答是：因为他们不善待员工！！！
最近公司的入职培训上做了一个实验，首先列出你心目中的世界给500强企业，然后根据对该公司的印象，给他们东标签。
我们选出了具有代表性的两家公司，分别是美国硅谷的谷歌（Google）和中国坂田的华为（Huawei）。各位参与的小伙伴非常积极，他们来自公司的各种部门和岗位，有销售，市场，运营，开发，测试，运维，客服，财务，人力资源…… 让我们看看在用户的眼中两个公司。
中式管理（人情管理）美式管理（契约管理）
美国式管理的特征核心是制度，以制度治理企业的典范，制度本质上是契约。所谓的契约制度是当事人之间建立在意愿性基础上的，而且必须要兑现的共同承诺，即当事者之间相互对对方有一种共同认可的承诺，这种承诺既有共同认可性，又有共同意愿性，而且还要必须兑现性。
西方的管理的思维方式，是非分明，一切依法，依照制度管理，没有弹性。由于人际关系较为薄弱，分工明确，有力制衡，权利义务明确，适于稳定化境。
中国式管理的核心特征是人情管理。简单说，中国式管理是人本位的思想，重视以人为本和人际关系，变通性很强，制度的弹性很大，能在法外做到衡情论理，依靠企业文化来约束员工。
谈到中式管理，由于我们起步比较晚，成功样本比较少，中式管理在全球企业中成功案例不多，于是很多人就拿日本企业举例，常常搬出稻盛和夫的观点，但是我认为中式管理和日式管理同源不同路。中国没有日本的那种严格的上下级关系和年功序列以及员工的服从性。
日本的 TPS (Toyota Production System)，5S （是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)）举世闻名，而我们的中式管理更多是将古代的谋术诈术运用在职场中。
美式契约管理，员工与企业签订的契约合同是受到法律保护的，企业可以起诉员工，员工也可以起诉企业。
中式管理面临最大的问题是诚信，企业/老板与员工通常是口头承诺，承诺什么时候兑现，怎样兑现，能否兑现都是未知数。
实际情况告诉我们，大部分承诺无法兑现，员工被这种企业多次教育之后，不再相信承诺。
由于中国企业信口开河式的承诺，且多兑现不了，有些承诺的确是在画饼，忽悠年轻人，企业是刻意而为。有些承诺的确发自老板肺腑之言，但是让我怎么相信呢？于是导致中式管理的信任危机。
由于欧美文化的入侵，以及我们的教育全盘西化，科班出身的管理人员均采用美式管理。但国情的不同，导致用工方式的不同，西方管理方法水土不服，无法解决所有问题。
于是便诞生了四不像管理，管人采用中式管理即人情化，管事采用美式管理，流程制度化。
例如我们即想用美式管理来约束员工考勤，又想用中式人情管理来解决不支付加班费的问题。70和80后已经习惯这种两种模式混用，90和00就不买帐，尤其是00群体，他们更接受契约管理。
企业：你不好好工作，我怎么奖励你
员工：你不奖励我，我怎么才能卖力工作
调动员工积极性，美式管理靠激励，中式管理靠画饼。
企业期望员工能付出并给予回报，员工看不到回报，付出无异于押宝赌博。
由于创业环境，市场因素，很多公司未兑现承诺前便走向破产。很多员工都经历过公司破产清算和裁员，对于公司的承诺已经不抱有希望，至期望别拖欠工资，所以员工不想无条件付出。
我在知乎上常常看到有些老板抱怨，辛辛苦苦培养的员工跳槽去了其他公司。
中国老板总是期望员工感恩，我想说员工真的不不欠你的。
首先，你是压低薪资，低于市场价招聘进来的，你是清楚他的能力不足以胜任你的工作岗位要求。必须经过培训才能成为合格的员工。
其次，你培养员工，教他们技能是为你服务，用你教的技能为公司创造价值。
你所教的这些技能和经验很可能只适用于你的公司，员工离开了你的公司，这些技能对于他未来的职业生涯帮助甚微，新公司会再学新技能。
当员工可以胜任该岗位的工作是，员工的薪水并没有与市场同步，仍然维持原状，因为公司认为是公司培养了员工，员工应该感恩，知恩图报，如果没有公司，你啥也不是。
对于员工来说，我已经做了退让和妥协，接受了低于市场价的薪水来你的企业，我也承认自己能力不足，你也承诺会教我。这是周瑜打黄盖一个愿打一个愿挨。
你教我做事，是为你更好的干活，为公司创造更多的价值，我只拿剩余价值。
当员工看到周围的朋友同事薪资远远高于自己，面对猎头打过来的电话，忠于按耐不住了。
对于公司来说，你当初为什么不招聘符合岗位条件的员工呢？这样就不需要花时间和精力培养员工，也不会为精心培养出来的员工跳槽而烦恼。因为你不想付出与市场同步的薪资招聘啊，你的公司规模太小，人才早已被大厂挑选完，留给你的都是能力偏弱的。
美式管理是怎么解决这个问题的呢？
我此前服务过多家外企，公司招聘并不会压低我们的薪水，薪水是甚至高于市场价，我们的能力都是符合岗位要求的。公司需要员工有各种资质认证，这些认证并不是人人都有，公司接项目必须有这些资质，甲方有要求。于是公司出费用，让员工去考认证并与公司签2～3年合同，承诺获得认证后要在公司服务2～3年。注意，在这服务期间你可能担心薪资待遇问题（不涨薪的情况）。你想多了，因为薪酬管理是另一块，薪资是绩效+每年固定比例涨薪。这就是美式管理，都写在合同里，那方不履行，就起诉那方。
企业管理是制度化好，还是驭人术好呢？
驭人之术是封建社会时代出现的一种管理方式，这种管理方式上到朝廷下至百姓到，延续了几千年。
驭人术的核心有三点，分别是：识人，用人，驭人。
举例一，古代帝王的驭人之术：
帝王之术的核心：知人善用，为政之本。用人之道，首在鉴人，次在用人，终在聚人，赏罚分明。扬善于公庭，规过于私室。用人之所长避其短，即集众人之长为自己所用。加之以威，使之以利，晓之以理，动之以情，结之以义。 帝王的驭人之术：自树威信、偷梁换柱、下诏罪己、情感诱惑、收买人心、丢卒保车、互相监督、以他排他、分职弱权。
举例二，古代商人的驭人之术：
例如历史上的晋商，徽商，潮商。这种管理方式是适合当时的历史背景的。另外驭人术之并不是单纯的主子和奴才，东家和掌柜的关系，而是围绕并依靠强大的宗族势力和血源来维系的。 我们在潮汕人身上还能看到这样的影子。宗族和血源的优势是，员工绝对的忠诚，能够快速决策，执行力强等等。
首先驭人术很消耗管理者的精力，其次管理者容易被架空。创业可以采用“驭人术”管理企业，守业必须依靠制度。对于家族企业，你无法保证你的后台也能熟练掌握驭人之术。 驭人之术无法长久管理一个国家或一个企业，系数各朝各代没有一个超过300年的，古代的商帮晋商，徽商，潮商也是昙花一现。
进入现代社会，传统文化丢失，宗族分崩离析，血缘淡化，人心不古，礼崩乐坏，各怀鬼胎，不懂感恩，不懂知遇之恩，信任危机，互害型社会。驭人术的管理模式就此终结并退出历史舞台。
驭人术用在90后身上如何？90后生时已经改革开放，生活和成长的环境，以及受到的教育都与传统文化格格不入。同时西方的管理学也逐渐出现在大学的课程中，雇佣关系也在发生变化，即从人情化到契约话，所以驭人术用在90后身上只能让90后员工更加反感这种企业文化，他们向往和追求的是西方的企业文化。
反观世界五百强企业，没有一个采用驭人术来管理的。
现在企业必须通过制度和契约来管理，同时制度也不是万能的，不是一成不变的，必须与时俱进，不断修改完善。
有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：
“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。
“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。
左拉（Emile Zola）曾在1868年的作品中指出：“工作需要有休闲。如果钱不够多，未来又无可展望，人就会把握眼前能得到的快感”。
几乎所有的战争题材电影，中国将领常常说一句话：你完不成任务，老子闭了你。同时我们大部分题材都是重领导，轻基层。反应基层士兵题材的电影比较少。
国内企业管理层只向下要结果，用绩效考核下属，跟「完不成任务，老子闭了你，没有本质区别」，绩效工具本质上就是枪。管理層不会告诉下属，怎么做？为什么要做？如何做？什么时间做？等等。
所以常常事情没有做好，领导把责任推给下属，下属能力不行。尤其是在事业单位，几乎管理层不担责，全是下面背锅。国内管理層：发现问题，然后压力传导给下属。好的领导会背锅，责任归自己，荣誉归团队。
Susan 我们公司HR，美籍华人，她曾经对我说：Neo 如果你没有解决方案，你的下属更不可能有，他们的经验，他们的阅历，他们的认知，他们岗位、收入、眼界都在你之下。没有人能帮你，你必须自己解决。
外企管理層，你必须要有担当，遇事想在下属前面，告诉下属为什么要做，指导下属怎么做，什么时间做，做到什么程度…… 否则会怎样，你会失去权威、信任。
印度人能横行硅谷其根本原因印度人有解决问题的能力，我在外企的职业生涯中，给我压力最大的就是印度人，他们总能想到解决办法，我只有技高一筹才能压得住他们.
国内企业做法，自己想不出来，就开会讨论，开会解决不了，就开启招聘。面试的过程就是让面试者回答目前项目遇到的痛点，面试者能否通过，就取决于他的过往经验是否能解决当前的痛点。
由于缺少过程管理，管理层无法掌控项目时间、进度和风险，就不得不让下属频繁汇报进度，于是就有了日报，周报，月报……，否则根部不知道下属在做什么？怎么做的？能否能做成？谨小慎微的管理層，还会让下属写可行性分析，概要设计，详细设计，实施方案等等，本质上是缓解管理層的焦虑。
市场淘汰的不是企业，而是对管理认知不足，不能与时俱进的管理者。
传统企业的管理者还一时无法接受新媒体行业带来的管理变革，以及对传统管理的冲击和挑战。
无论是新东方的董宇辉，还是格力的孟羽童，本质上是「传统企业 VS 新媒体」 在管理思想上的冲突，是落后的生产关系，无法适应先进生产力的发展。
董小姐还是老一套管理思想，任用忠层管理者，传统企业把忠诚放在第一位，其次是能力，她还要求员工绝对服从，所以企业会花很长一段时间来考察接班人的忠诚度。
对于90后的孟羽童它是现代教育下成长起来的，现代教育的价值观是参考西方契约精神，而不是孔孟之道，知遇之恩，滴水之恩。
董小姐选择了孟羽童之后，对她要求极其严格，同时给予各种承诺，但是！！！这些承诺都是董小姐个人的口头承诺，格力公司是否承认难说，中式管理不讲立字据。
在懂小姐身边工作，伴君如伴虎，只要懂小姐不高兴，一句话，她什么也得不到。孟羽童在格力的每一天如履薄冰，如临深渊，她是没有任何安全感的，她在用青春赌明天，押注格力就是一场赌博，承诺是否能兑现是未知的，全凭董小姐好恶，生杀大权掌握在别人手中。
这像不像古代皇帝立太子，立太子不可避免的会牵扯出了很多事，例如内阁争执，选边站队，培养势力…… 孟羽童处境就像古代的太子，古代的废太子还少！