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踢皮球，让我想起儿时的一首童谣： 小皮球架脚踢，马莲开花二十一，二五六、二五七、二八二九三十一，三五六、三五七、三八三九、四十一、四五**五七 四八四九 五十一 五五六 五五七 五八五九六十一 六五六 六五七 六八六九七十一 七五六 七五七 七八七九八十一 八五六 八五七 八八八九九十一 九五六 九五七 九八九九一百一
这首童谣与本文没有任何关系。
你是否思考过办公室内踢皮球的问题？风气是怎样形成的？问题根源在哪里？怎样解决？
踢皮球在中国企业是一个严重的问题，很多管理者都束手无策。本可以顺利解决的问题会被拖延，变得严重或无法解决；事情也会在推诿中陷入无休止的恶性循环之中。
踢皮球让一个积极团队走向消极
踢皮球让大家失去信任感
踢皮球让员工失去团队合作
踢皮球不能解决问题
踢皮球削弱了团队的执行力、战斗力，导致整个团队都失去竞争力。
“踢皮球”大到会阻碍企业的发展，小到影响到员工的利益。
一个SQL导致性能低下，DBA看到了，但不知道怎么解决，他不知道业务的需求与逻辑。而开发人员说这也业务逻辑必须这样用。需求人员说：XXX都能实现，为什么我们做不了。
运维部说程序不稳定，导致服务器经常崩溃，开发部说程序没有问题， 开发部说测试部能力不行，测不出bug，导致将有问题的代码部署到生产环境，导致系统不稳定， 测试部说程序性能太低，酌开发部优化，开发部说数据库配置优化有问题，运维部的DBA说没有问题, DBA说问题出在SQL语句与数据库操作上。 开发部推给运维部，运维部只能增加IT成本，加服务器，最后硬件升级到无法再生，程序依然有问题，仍然没日没夜的救火。
面对这个问题你有怎么看？ 如果你身在其中怎么处理？上面的故事我认为这不算是踢皮球，仅仅是矛盾的开始阶段，如果不加以遏制，就会向踢皮球方向发展，后果十分严重，踢皮球风气一旦形成，再难改变。
问题出在哪里？这是因为开发人员不懂运维，运维不懂开发，测试不懂开发，也不懂运维。都只能从自己的角度与范畴，看问题，其实他们提出的问题都没有问题，都是合理的。
好了我已经告诉你问题出在哪里了， 你现在能想出解决方案吗？
产品部写了一个需求文档给开发部，开发部按照需求文档开发，测试部测试通过，产品上线。产品部说这不是我要产品，向上投诉。 开发部说你文档就是这么写的，我就按照需求文档开发，你说的功能文档中没有提到，测试也通过了，测试部说我们只负责功能测试不负责产品正确与否，运维一边偷笑（还好不关我的事）。 产品部说这么简单的功能，需求文档仅仅描述我们需要什么，不可能系到每个细节。
面对这个问题你有怎么看？问题出在哪里？如果你身在其中怎么处理？
场景二中的例子没有场景一中的复杂。很多管理层会将其归为沟通存在问题，沟通的确有问题，但不是主要原因，我认为还有另一个原因，但很多公司将产品独立出技术，这就变成了外部矛盾，内部矛盾还好解决，开发/测试/运维还好都是技术范畴，我们可能通过 DevOps解决开发/测试/运维面临的问题，但DevOps 没有涵盖产品这一环节，这是问题的根源。
好了我已经告诉你问题出在哪里了， 你现在能想出解决方案吗？
很多管理层认为踢皮球是责任不明确造成的，如果实行责任制并且赏罚分明就可以彻底解决踢皮球的问题。
我引用一段文字：
要从根本上医治“踢皮球”的顽疾，必须强化责任意识。 习惯于“踢皮球”的人最根本的是责任意识淡薄，畏难情绪严重。要强化其责任意识，首先要充分授权，面对不同的任务给予适当的人力物力财力支持； 其次要明确工作内容和范围，限定完成任务的时间，不留回旋的余地；第三要实时跟踪，加强督查，及时帮助解决遇到的困难； 第四要赏罚分明，不给踢皮球者藏身之地。强化了责任意识，团队的凝聚力、执行力、竞争力就会得到加强，问题就会迎刃而解。
我不这么认为，我认为恰恰是因为责任太明确，造成了踢皮球的风气。
责任制后员工，团队或部门，只要做好自己的工作，不出问题就能交工，但其他部门的问题呢？ 这个与我无关。慢慢团队合作与沟通越来越少，为踢皮球埋下伏笔。
如果出现耦合问题是难以分清责任，谁都不想承担责任，都认为是对方问题，这就是踢皮球的开始。
如果管理层没有处理好，让一方收了委屈，他一定会找机会把面子找回来。甚至不惜给对方挖坑。
很多管理层认为是沟通出了问题，沟通是十分重要，大家都意识到这个问题。企业也反复强调，加强沟通，然而没什么效果。 我一直观察发现，中国人，两个中国人，尤其是两个中国男人在一起喜欢争来争去，不知不觉在装逼，看别人都是傻逼，其实都是二逼。 两个中国在一起，很难接受对方的思想，不会倾听对方讲话。谁嘴快，嗓门高谁占上风，占上风者强加自己的思想给对方。 嘴拙嗓门低的人下次就不会在跟你沟通了，他的游戏规则是制定一个流程规范，下次找我办事别跟我“说”，也无需见面，按我的游戏规则走流程，发邮件或书面形式。 一个中国人是龙，两个中国人是虫。中国企业难做大，就是因为合伙人之争，两个人意见不一致，导致另一个合伙人撤出，比比皆是。 外国人呢，有句英文 “What can I do for you?” 我能为你做什么。外国人更多考虑对方的感受，倾听对方然后都做出让步，最终议题达成一致。
很多企业遇到问题，非打破砂锅问到底，找个倒霉的背黑锅。出现问题应该全力以赴解决问题，而不是找问题的原因，谁的责任。 适可而止，大家心里都明白就可以了，没有拙破这层窗户纸，都会心里感激你。员工或团队的愧疚感会让他们更敬业。
一旦风气形成定局，笔者也没有好的方案能够快速见效，扭转局面成本极高。通过新鲜血液慢慢稀释一种方法。
我们应该用尽各种手段，不让团队朝这个方向发展。一但团队朝良性发展，走上正轨，就会压倒那些不好的风气。
裁判工作非常重要，做好裁判工作不能让员工或团队受委屈。
很多问题源于组织架构不合理。
企业初期人少，组织架构没有那么复杂，很多人身兼数值，效率非常高。随着企业成长壮大，开始重新规划组织架构，分工明确，组织开始膨胀，慢慢产生内耗，指令难以下达与贯彻，这个时期的特点是，
上层有很多决策需要实施，下面的回答永远是需要加人。 不停的加人，人力永远不够，很快办公室就无法容纳过多的员工。当膨胀的一定程度时，企业已经无法承受，领导一个命令“裁员”。
裁员是有指标的，每个部门多少人，部门管理者根据自己的喜好裁量，很多优秀的人才在这个环节流失，N+1赔偿也是不小开支，对于企业来说长痛不如短痛。
组织膨胀，分工明确带来的问题就是岗位的工资不会很高，两个人干一个人的工作，同时带来沟通成本，你真的认为员工能100%饱和工作吗？，实际上员工平均每天真正意义的工作不到4个小时。所以我主张的是一个人干一个半甚至两个人的工作，支付1.5倍薪水。
这样对于企业节省办公资源，人力成本，沟通成本等等，对于员工来说1.5倍的行业薪水有足够的竞争力，员工的敬业度也会提升。
第一步精简组织架构，通常不要超过四层的组织架构，三层最佳，当然这要看企业的规模。
第二部是层次调整，组织架构不合理还表现在很多顶级平行部门，这些平行同级别部门沟通成本最高，沟通至少需要经过两个领导。内部沟通效率远比外部沟通快捷。例如上面的场景二的故事中，就是因为产品与技术是平级部门的关系造成的。