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许多企业都流行为解决特定问题而成立所谓的专案小组，这是一件大伤脑筋的事。
为了能让专案小组发功功能作用，除了考虑人数，技术水准，还应该考虑团队领导与成员间的交往频率，亲密度，信赖关系等各种因素，除此之外还必须衡量员工之间的相互关系。
如果团队成员的价值观上不能彼此认同，这种差异容易导致人与人之间难以沟通，出现能力配置不良，个人的发展企业发展的方向不一致。
团队缺少一个有威望的领导，出现群龙无首的状态。在有些情况下，虽然团队成员目标一致，但缺少一个有威望的团队领导的指挥，团队成员也会陷入盲目状态。
评价一个团队的组织程度，就是团队整体对项目是否有一致的认同。事实上，衡量一下这种一致概念的程度，就可以判断这个团队是否能达到预期的目标。
团队（Team）是由 基层和 管理层人员组成的一个 共同体，它合理利用每一个 成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标。 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、 定位、权限、计划。
请不要把「团队」二字挂在嘴边上，“团队”和“群体”有着根本性的一些区别，并不是把一群人聚集起来就能成为一个团队。
团队的特点：
团队中没有人吃闲饭，每个人干好自己的工作，不会拖别人后腿。
群体可以向团队过渡，但是需要时间，中间还有试错成本。
很多老板或公司管理层常常把“团队”一词挂在嘴边上，组织一群乌合之众，想打造一个战斗力报表团队。
你会发现这群人，每个人都不靠谱，存在各种问题，各有各的想法。公司想维护好这个团队，会耗费大量的时间。例如工作协调，培训学习，心理辅导等等……
能力不行你要手把手教，教不会的还是教不会，能力还是一样差。一天下来什么没干，净是跟他们掰扯鸡毛蒜皮的破事。
最后稍微有点意见不合的就分道扬镳了，自己有想法的给你一句“不好意思”先撤了。
更重要的是没有人领你情，投入再多的精力去教他们，他们也未必懂得感恩，没有人会记得你的好。他们认为给你干活，不欠你什么。
根据团队的分工，招聘正确的人做正确的事。
人的认知分成三个层次：
我们需要的是「超我」认知的员工。
现有人员能用则用，优先考虑，在企业的成长道路上，每个员工能在某一个阶段，完成他的使命已经很不错了，至于能不能伴随企业走到最后，我们希望如此，但不必不强求。
一般能从企业开始走到最后的团队，没有几个，你不要指望能打造一个什么样的团队。
环境变了，人心散了，队伍不好带！
团队合作不是挂在嘴边上了，也不是管理层开开会贯彻团队合作精神，就会形成凝聚力，顿时团队有所改善。
事实上磨破嘴皮子也没人不会听你讲什么团队合作精神。对于大部分员工，站到99.9%都仅仅是打一份工，拿到该拿的￥,按时上下班。甚至很多管理层也是为了打一份工，拿一份高薪￥，按时上下班。
真正能不靠管理，工作认为真负责，有敬业心的员工，他们一部分会在某些领域做的跟出色，另一部份会选择创业等等。 你的企业能有这样的员工是运气。
团队合作精神是管理不出来，只能靠领导艺术凝聚一个团队。
150人以下的企业如何管理，答案是无需管理。
我认为少于150人公司，根本不需要管理，这个理论来自邓巴数。
尤瓦尔·赫拉力在《人类简史》中也提出过 150人的社区的问题。
在很多企业员工之间的关系，就像居民楼里的邻居，即使对门，也几乎不相往来。
前几天跟一个坂田华为的网友聊天，他说在一个办公室工作两年多，不知道隔壁同事是什么部门干什么的，他们管这个叫部门墙（无形的墙），两位员工的工作内容不产生交集，他们就如同邻里一样，不相往来。
这种现在在国内企业很常见，外企是怎么解决这个问题的呢？答案是团建。
我先说说我们国内企业是怎么团建的？ 基本上都是本部门，本小组为单位，就更助长了小圈子问题。团建目的是让大家相互认识，建立信任关系，所以应该将人员打散。
当人们开始彼此熟悉和信任，就会促进沟通和做，合作是建立在信任的基础之上的，我管这个叫合作的进化。
因为没有带领公司前进的火车头，所以火车不知道开向哪里，也不知道下一站是哪里，没有目标的火车是不敢冒然前进的。
最终，火车只能推着走，推的动作就是管理。你一下动一下，不推就会停止。
避免这种情况，我们需要制定好战略目标，分解成为具体的任务，并规划好里程碑，这个过程类似制定铁路全国调度图。有了这个前提团队才能够自我运作，较少地以来管理。