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一个企业的没落，可以从多个维度去找原因？例如：
还有一个重要的原因，被忽视，多数管理者都意识不到这个部门，这就是“人力资源部”，人力资源限制了企业发展，成为企业发展的主要障碍。
经营出了问题，市场，产品，研发，运营，客服各部门负责人都要背锅，似乎没有听过，把人力资源总监给炒掉的。高层也从未问责过HR，怎么把不合格的人招聘进来，安排到核心岗位，把事情干杂的？
拉姆·查兰在《分拆人力资源部！》一文中，尖锐地批评很少有首席人力资源官“能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。”大多数科班出身的首席人力资源官“没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”
《财富》杂志的专栏作家托马斯.斯图沃特（Thomas A. Stewart）在他的文章中写道： “在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员 80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用 更少的时间却更为熟练地去完成。 更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己 辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此， 从招聘广告上看， 在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了 30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门， 因此我想给你的一个小小建议是： 为什么不把你的人力资源 管理部门炸掉算了？”
一切都在变，最近20年来技术在革新，市场在变化，营销手段在创新，财务管理也在变化，唯独人力资源进步不大，在托企业前进的后腿，甚至成为企业发展的最大障碍。
企业的CEO通常是跨界人才，他们背景有管理出身，技术出身，市场出身甚至财务出身，但你却很难举出那个500强企业的CEO是人力资源出身。
你是否面临这些问题
以往HR部门考核业务部门，现在是时候360度考核 HR 了。
人力资源管理由六大模块组成，按顺序分别是：1、企业人力资源规划；2、人才招聘与配置；3、员工培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、劳动关系管理。
篇幅有限，只能压缩到四点，每个点会举出一到两个例子:
下面我们逐一分析，人力资源存在哪些致命问题。
首先人力资源不为企业创造价值，就不应成为权利部门，必须放下姿态，转变思想。人力资源部是服务部门。我曾经在外企工作多年，外企的财务部门给我很深的印象。例如， 每个月财务部会将工资单送到每个员工的位置上，如果财务人员很忙会交给部门Team leader。并且询问是否有报销费用等等，交给他带走。我们有时会在团队内部选个人，负责跟财务对接。这就是我们的财务部，他们视自己为服务部门，主动走出自己的办公室，为一线部门服务。
其次人力资源管理并不是紧紧做好部门的管理工作，人力资源管理需要渗透到每个部门，需要有频繁的沟通。否则就成为其他板块的附属品，无法做好人力资源的管理工作。
招聘难的根源是什么？
理解招聘难很容易，招聘难的根源与女性择偶有异曲同工之妙。
首先我们看看大龄剩女的择偶条件是怎样的？
多数女性只提要求，却很少反思自己，自己是什么条件？对于高知女性，硕士毕业奔三，博士毕业奔四。而普通女性自己月薪3000却要求对方有房有车。
回到企业招聘，很多企业没有考虑自己的条件，盈利了吗？上市了吗？能提供怎样竞争力的薪水和福利待遇？
大龄女性不想找一个同等条件的男士，一起奋斗，只想索取。企业不愿意跟员工一起成长，总想从员工身上榨取剩余价值。
假如当地有100万人，大龄剩女的择偶筛选条件是985/211毕业，那么99万人将被排除在外，剩下1万人。年薪50万，剩下一千人。有车，剩下100人。有房，剩下10人。年龄30岁，剩下5人。未婚，可能只剩1，2人。在当地有上万名跟你一样的女性，也是同等的筛选条件，你又有哪些自身条件能力压群雄，鹤立鸡群呢？
对于企业也是同样如此，每增加一个筛选条件你的招聘范围就被缩小。跟你差不多体量的企业也是这样的条件，你的企业有什么优势能让应聘者选择你而不是对手公司？
很多公司会花很多精力做“员工岗位胜任力模型”，但是常常会越走越偏，变成前面所讲的征婚条件。
用这种条件去招聘，很难找到合适的人才，最终岗位胜任力模型将优秀员工挡在门外。
无厘头的拒绝理由，将优秀员工挡在门外。
你认为不行的人，去了对手公司却成了人才？
有这样一个段子：项羽的属下陈平因为人品的问题被炒，因为他乱搞男女关系，跟自己的嫂子搞关系，还贪污钱财。陈平投靠刘邦后，被委以重用，被视为人才，可以说如果没有陈平辅佐，就不会有汉朝。除此之外还有韩信和英布，项羽认为他们人品不好能力不行，到了刘邦手下却都成了人才。
按照我们的价值招聘，跳槽频繁的不要、与公司发生劳动纠纷的不要、人品差的不要、不服从管理的不要、能力太强的不要，担心干不了太久……
通常自信的人很自我，仔细的人办事决策犹豫不决优柔寡断，而忠诚的人几乎没有创新。
曾经有一个世界500强HR说他们是这样招聘的，收到几百份简历，把985/211的挑选出来，然后把其他简历直接扔掉，入职的985/211员工一年之后淘汰80%，剩下20%的就是优秀的员工。
类似这样的言论在HR圈广为流传，你怎么看？
首先，中国人在500强企业都担任什么职位？多半是基层螺丝钉，我通常管这个岗位叫工具人。筛选工具人的确用学历方法是最省事的。
其次，裁员80%，在你的公司，这种用人成本，能承受吗？
最后，你的启发是什么？
985/211头部应届生已经被中外500强企业预定了，你的企业只能招聘到985/211的凤尾，学渣。
再举一个例子，华丽的背景，让HR错把平台当能力。
面试者的简历第一眼看上去非常华丽，赫然写着在某某大型企业做过某某岗位。 通常不懂技术的 HR 是非常看重这方面，也最容易掉入这个陷阱。
实际情况是，任何大企业都是一个团队，每个团队的成员可以看成是颗螺丝钉，仅仅在该团队工作担任某项工作，根本接触不到整个项目，只能窥视到项目的冰山一角。
以互联网企业，稍重视软件著作权的公司都会研制限制代码的访问，并不是每个员工都有权限 checkout 到所有代码。
每个企业都拥有自己的平台，员工的工作是建立在这个平台基础之上的，一旦离开这个平台，失去了他们熟悉的工具，寸步难行。更换平台就是重新开始。
“镀金”，就是其他金属外面薄薄的一层，可以做装饰，但绝对不能用在刀刃上。
我们看到现在的很多企业在招聘时喜欢写，要求有BAT工作经验的员工，是否有能力需要面试才知道，否则这些华丽背景的人会搞砸你的项目，拍拍屁股走人。
同样的工作能力，在不同的平台，展现的价值可能完全不同。很多时候你在大平台做出卓越的成绩，可能跟你个人能力没有任何关系。我管这个叫平台红利，离开平台后，你什么都不是。大平台赋予你的是标准和方法、流程，并不是能力。
我们还忽略了一个平台，那就是名牌大学，我们本能的认为，清华/北大毕业的就是厉害！
相信大家常常会看到网上的招聘，要求3年经验的架构，3年经验的技术总监，真的有点可笑。成为一名优秀工程师要多长时间？
首先提几个问题
攻城狮的职业发展路径
从我自身角度看来，我对自身的职业生涯规划分为几个阶段，总结一下，分为学习期->消化期->产出期->自我实现->全新的开始。每个阶段有遵循一万小时定律（要成为某个领域的专家，需要10000小时，约三年的时间）
所以成为一名优秀的攻城狮至少要 10 - 12 年，需要经四个阶段任，何人都必须经历这个过程，没有捷径可走。就是中关村劳模雷军也是这样一路走来。
我也是在第 12 年的时候发现自己的编程能力突飞猛进的。具体的变化就是，之前写一段编译一次，看看运行结果。进入第四阶段后，可以一次可以写上千行代码，最后一次编译通过，少许调试，就可以提交。
阶段分析
最后不得不说，并非人人都能成为优秀的攻城狮，不得不说天分真的很重要。
除了招聘网站，没有其他渠道。
我常常收到外国企业人力资源部发来的电子邮件，我很抱歉我无法去外国工作。他们是咱么找到我的，我很好奇，于是就询问他们，他们告诉我，他们有很多渠道。
在美国，他们常常去竞争对手楼下，看到出来员工就请他们吃饭，喝咖啡，在资本主义国家这样挖人并不违法。
他们会去技术社区，邮件列表，Youtubo，Facebook 上寻找合适的人才。
还有 Github，开源基金会社区，例如 Apache 基金会，他们会关注哪些贡献高质量代码的开发者。
我们国内的HR都在被动招聘，等待别人投简历，并且收到简历并不会及时回复，而是两周或者月底统一处理。等到通知应聘者的时候，常常是人家早已入职新公司。
招聘中常常过分看重过往经历，的确有相同过往经历人才可能降低招聘风险。
过往的成功经历不一定能成功复制，企业文化不同，团队不同，环境不同，即天时地利人和都不匹配。另外一个人如果重复的事情再做一次，既没有挑战，也没了激情。
所以相比过往经历，我更看重具备跨界整合能力的人才。你可以让他协助指导工作，起到顾问的作用，不一定让他负责该项目。
每面试一个人才后，总是期望后面能有更好，更合适的，薪资要求更低，性价比更高的......
让面试者回去等通知，常常是最终下定决心录用该员工时，该员工已经在另一家公司入职。
很少有人意识到这个在招聘过程产生的成本。
企业招聘中存在的一个问题就是，一流人才去招聘，只能招聘到二流人才。二流人才去招聘，只能招聘到三流人才。以此类推……
所以用人单位面试官的认知、格局、眼界、能力，决定了所能招聘到人才上线。
同时面试官也会考虑另一个问题，他必须招聘到可控，听话，不会挑战自己权威，对自己没有威胁风险的人。
解决的办法有两个：
1. 是聘请请外部专业人员面试，不从内部选面试官。
2. 提升一级面试，或者面试的时候让上级领导参与面试，只参与不提问，事后再与上上级复盘，评估。
这样才能识别出适合企业的人才，与企业价值观，企业文化匹配的人才，而不是用人部门。
美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾经说过的一段话——“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展”。
当前的情况是解决当前痛点，没有长期规划，多数是人力资源部将这项权利（人力配置）交给用人部门。用人部门根本无法诠释整个企业，只能解决部门当前面临的问题。
例如很多招聘紧紧是解决当前面临的痛点，尤其是技术岗位。一旦需要某种技术或者遇到技术瓶颈，就招聘新人来解决，通常面试的人重点询问是否面试者怎样结局当前面临的问题。如果恰巧面试者解决过这样的问题，很容易通过面试。
另一个问题是每个部门的管理层最懂的保护自己，常常把一个苹果切成五块，分给五个下属，告诉他们，就这就是苹果。下面员工永远不知道真正的苹果长什么样。如果把正确人的人放在正确人的岗位上，我自己怎么办？导致部门人力配置，只用其一点，解决一个问题。
矛盾与冲突问题
这些问题都很被掩盖的很好，导致的结果就是人才流失。
企业构建岗位或员工的胜任力模型，最终实现人岗匹配，对前期的招聘与后期的人员测评都有参考借鉴意义，通常是自上而下，只考虑到下级员工，没有参考意义。老板是不参与胜任力模型考核的。
我认为岗位胜任力模型的设计，应该是自下而上的，首先定义企业最基层员工最基本的模型是什么（第一层），然后它为基础向上构建，评测下至员工上到老板。胜任力模型将是员工上升通道的重要参考。
所有进入企业的员工必须符合该模型（第一层），一旦评估员工超越这一层，就须要晋级，同时每年都需要调整第一层指标。
老板达不到胜任力模型，请自觉交出权利，并退居董事会。这在欧美企业十分常见，乔布斯也曾经被赶出苹果。
企业与员工不是雇佣关系，企业在投资员工，人力资源所要做的就是发现潜力员工，为其提供足够的发展空间，上升渠道。二人力资源部门常常视自己为权利部门，坐在办公室时无法完成这项任务的。
培训存在的误区
下面我们逐一分析，很多企业舍得花钱给管理层培训，通常会请一些外面的培训机构，培训课程有项目管理，时间管理，沟通管理……
首先我就质疑哪些讲师，如果他真有能力培训我，他为什么还在拿着微薄的薪水做讲师呢？其次，他根本没有实践过他所讲的管理，也没有实际运用过哪些工具。
只有精神病才会跟马云说：我告诉你怎么才能赚10000亿。如果他能赚10000亿，他绝对不会对其他人说。
我认为，最应该培训的是员工，尤其是一线员工，课程不是哪些空洞的管理学，而是企业本身的业务。很多企业的员工都不知道自己在做说什么，也不知道做这个工作意义是什么，当然也不会去改进工作。你需做的是随便从公司随便叫过来一个人，对目前公司产品和业务滚瓜烂熟，对你提出的问题对答如流。
管理层并不需要培训，自学能力是管理层必备技能，这也是为什么他能从员工脱颖而出成为管理层的原因。如果管理层不能自我驱动，去学习，他是怎么成为管理层的？你的岗位胜任力模型定义是否有问题？这个时代不需要传话筒角色的管理层。
当一名新员工到用人部门办理完履职手续，就已经被定型了，他的档案资料就会被永久尘封。
实际的情况是，工作中我发现很多员工有很好的学习习惯，对新事物不抗拒，喜欢尝试新的东西，非常善于学习。但是公司对他们的情况一无所知，甚至直属领导，只知道他当前的工作和掌握的技能。在需要新技术时首先想到的是开启招聘，而不是询问一下公司内部是否有人掌握了该技术。这种现象屡见不鲜，员工也会因为没有得到重用，而态度消沉，甚至会选择辞职。
所以人力资源应该每个一段时间对员工进行摸底，收集员工最新动态，更新员工档案，档案也应该在内部共享。
同时配合战略发展，第一时间将未来可以会涉及的一些技术，所需知识技能告诉员工，让员工提前熟悉和学习。
IT的门槛高吗？
IT门槛本来不高，是被神秘化了，导致人们认为IT门槛很高。
早年很多互联网企业找培训机构合作，如今学历内卷化，学士不如狗，硕士满街走，博士才能抖一抖。导致互联网企业非985、211不要，给人一种印象，干IT需要高学历。
其实IT的门槛真的不高
什么事门槛？将我们拒之门外的原因和条件，通常称之为「门槛」。
IT的门槛绝对不是「技术」，而是其他与工作无关的无厘头条件。包括了：学历，年龄，专业等等。
说你行，你就行，不行也行。说你不行，你就不行，行也不行。
工作中我尝试过，培训保洁阿姨，司机，以及其他非技术同事协助我们完成IT相关工作。事实证明了我前面所说，IT门槛很低，甚至有些岗位无门槛。
20年前，公司老板的一个亲戚在公司帮忙做司机，每天接送员工上下班，所以工作时间是 7:00 ～ 9:00，18:00 ～ 20:00，白天很清闲，就在我部门角落打游戏（星际争霸，三角洲，半条命），每天一起出去吃中午饭，慢慢就很熟了。我们忙的时候，他偶尔了一旁观摩，我就问他想不想学，他点点头，慢慢开始教他。
起初我认为他小学毕业，英文不懂，能否学会，没报太大希望， 出乎意料的是非常顺利。很快他便掌握了路由器，交换机安装设置以及电脑的组装，包括BIOS设置，使用 fdisk 对硬盘分区，格式化，安装windown 2000/ Window NT 操作系统。
后来他自己考了 Cisco CCNP 认证工程师，自己创业华强北装电脑，开过网吧，代理过HP，DELL，IBM，Cisco，junper 等产品…… 好久不联系了
由于项目赶进度，缺人，现招聘来不及，我们就让保洁阿姨协助我们做测试，经过简单培训后完全可以胜任初级软件测试攻城狮的水平。
只要有人带，耐心教，不就是干猴子的工作吗，功能测试是人都能干。
运维工作是网管的升级，很多运维工程师也都是从网管岗位晋升上去的。
双十一促销，为了保障活动顺利进行，我们计划新增40台服务器，IDC在广州大学城，地方比较偏，从酒店到机房很远，当时吃饭也没有现在的外卖APP，电召打车也不方便，我当时还没有驾照，就让公司派车和司机送我们去，司机要跟我门一周。
有了前面的经验，如法炮制，让司机帮忙安装Linux服务器，进展相当顺利，很快他就学会了 制作水晶头，安装交换机、服务器，BIOS设置，RAID卡设置，分区，安装Linux，NTP，Nginx，JDK......。
我还教会他登录SSH，部署应用，等等。
彼得原理 是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。 [1]
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
我们看到很多企业，优秀的员工不断离职，最终平庸的老员工顺利晋升到了管理层，然后企业由这些平庸老员工带领，苟延残喘的生存着。
不合理的薪酬，在同行业中没有竞争力，导致人流动的很大因素是钱没给够。
谈谈人流，什么是人流？不要误会，这是是指一个企业的人员流动率。
我有一个工作用的QQ号，每服务一家公司就建一个QQ分组，因为工作需要，把同时添加到好友，归类到分组中。一次偶然打开QQ，查看了一下分组中的人数，数据让我惊讶。
例如有一个QQ分组人数有800人之多，并不是这家企业有 800 人，实际公司稳定在 200人左右，就是说三年中有4倍员工从公司流出。
人才月抛型企业
我跟朋友开玩笑，说某某企业是人才月抛型企业。什么事月抛型企业呢？就是紧紧把人当成工具，卸磨杀驴，通常是项目已结束，便开始裁员，一般项目周期不会超过半年。
如何判断哪些企业是人才月抛型企业呢？这种企业常年霸占招聘网站，任何时候你都能看到他们在招人。
这里不谈企业战略的正确与否，我们只谈人流带来的影响：
每年调薪一次，每次调薪限制一定比例，已经不适应如今的节奏，这种制度严重限制了企业发展。
在我的职业生涯中，多次经历对方公司开出两倍至三倍薪资涨幅，我深深知道我离开现在的团队，对公司意味着什么，面对高薪我别无选择。
我曾经在一家外企工作，我当时的薪水是我上司主管的两倍。这在中国绝无可能，为什么会出现这种情况呢？
在很多西方企业认为管理层主要是负责组织和协调的工作，这种工作谁都能干，具有可替代性。当团队清楚企业的目标，清晰任务布置好后，这个组织是可能自我运作的组织，并不需要过多外部干涉，除非战略目标转移。这种状态的组织是“知道自己干什么”。
我们国内的企业通常是不会告诉下面公司要做什么，下面只能听安排，即“让我做什么我就做什么”，如果没有任务安排，下面就不知道做什么，变成无头苍蝇。所以非常依赖中层的上传下达，布置任务，检查结果。
造成这种情况的，原因很多，有员工平均年龄的问题，人员流动的问题，企业文化的问题等等。之所以外企团队能够自我运作，首先他们有足够多的老员工，他们对企业运作驾轻就熟，其次是人员比较稳定，我们国内企业平均离职时间是3年，企业更重视中层培养，与其说“中层”不如说“忠层”。
在工业时代，企业主雇佣的是工人的手；在后工业时代，员工的价值在于他的创新能力；在工业化时代，工人是企业的成本；在后工业时代，员工是企业的资产。 [2]
绩效管理存在的问题：
俗话说：老板不干活，永远不知道员工慢在哪里。
下面用几个小故事来说说绩效考核存在的问题。
运维是一个最让人不理解的工作，也是最不可思议的工作，下面给出几个场景，看看你是否对号入座，
你的工作做得很好，长时间都没故障，搞的大家都以为你没事情做，天天无所事事，公司找你谈话，甚至考虑是否要保留这个职位，为公司节省人力成本。这些场景在我多年的工作中都遇到过，我曾经因为工作做得太好被约谈然后辞退，聘用薪水更低同事替代我的位置。
你的工作做得很好，一向平安无事某一天突然出现一个故障，这个故障突如其来，你埋头处理手上的工作，你的电话一个接着一个，几乎所有部门都在质问你，怎么能出现故障，你摊上事了，你摊上大事了。接下来通报批评，扣除奖金/薪水。
你的工作每天都有大量的故障主要处理，疲于奔命，如同消防员救火，出现故障每个部门都很淡定，他们知道过一会就会处理好，大家已习以为常。你做的工作大家都看在眼里，老板看你每日忙碌工作非常赏识你。你经常半夜爬起来处理工作，老板说这样的员工才是好员工。常常会因为你解决了重大故障而通报表扬。
在很多企业小李的绩效是最高的，也最容易加薪升迁，但是对企业的伤害是最大的。我曾经接收过一个金融公司技术部即小李所在的公司，当我提出辞退小李时，上层还不理解，认为这样优秀的员工不该辞退，还准备下一个季度为其加薪升职。还在辞退小李后经过一番整顿，公司业绩翻了一番，因为频发的故障影响想正常业务的进行。
员工的最终激励权在老板或企业高层手中，而员工的使用权在用人部门的手中。这造成了一个问题，使用员工的人没有权利激励员工，拥有激励权的人不使用该员工，无法判断该员工的绩效，不能决定是否应该激励。
用人部门或领导为了完成自己的绩效，就会压榨下属，领导没有员工的激励权，只有员工使用权，如果需要激励员工，需要向上申请，申请并不是随时都可以，公司也有制度限制，多数情况每年只有两次。
如果为下属申请激励，自己却没有得到激励，用人部门的领导就没有动力去为下属申请激励。
高情商领导会欺上瞒下，同时会“鞭打快牛”，完成自己的绩效。这就是为什么优秀的员工会离职，平庸的员工会沉淀下来。至于公司损失优秀员工，who cares?
“职业生涯管理”是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。“职业生涯管理”的核心是“职业路径”（Career Path）是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。
职业路径在帮助员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。另外，职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。
职业路径的主要内容有三个：职业梯、职业策划和工作进展辅助。这里主要讲一下“职业梯”，职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。职业梯可以显示出晋升机会的多少，如何去争取，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力方向，提供平等竞争的机制。
通俗的讲就是电脑游戏中的技能树，所谓“职业生涯管理”，就是让员工打怪升级，点亮技能树。例如阿里的P序列和M序列职级。
这有什么问题吗？
首先，优秀员工晋升慢，一名优秀员工如果一年晋升两级，也要6年才能做到管理层，职级与薪资是挂钩的，优秀的员工此时会选择跳槽或创业，我们可以看到很多大厂出来创业的员工。
其次，创业企业生命周期3～5年，职业生涯管理没有任何意义。
总之，这是世界的变化，这是一个“个人大于团队力量的时代”，这是员工与企业双向选择的时代。95/00后不是木讷的员工，他们清楚的知道机会分为，内部机会，漫长的打怪升级，晋升机会；外部机会，同行业/竞争对手用金钱换时间，花重金挖员工的跳槽机会。