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知乎专栏

2.8. 人力配置

以岗定人,是现代人力资源管理中的一种创新机制,也是企业人才管理的基本要求。只有让合适的人在合适的岗位上工作,才能发挥出每个人的作用,激发出最大的能量。

2.8.1. 人员的流失可能存在配置不当

合适人的,放到合适的岗位,才能发挥出员工的优势,为企业创造出最大化的价值。

我们常常看到,因为人力配置问题导致员工离职,或者认为员工有问题而辞退,企业往往没有意识到这个问题可能是人力配置问题,多数归罪于员工本身的问题。

2.8.2. 人才利用率

由于国内人力成本低,法律法规不完善,企业可以单方面随意裁员,裁员成本低,N+1赔偿相对于发达国家还是很低的,造成了很多企业一旦有项目便疯狂扩张,项目完成便裁员,对于人才也不珍惜。 同时精细化分工导致人才利用率极低,职责划分越来越细,所需岗位越来越多,员工仅仅负责一小块,长期处于工作不饱和状态。企业有过于臃肿,工作效率低下,每个部门都认为自己是权力部门,办事走流程,层层审批。

我们常常听到这句话“这块不是我负责”!

精细化分工在管理上就面临挑战,精细化以后带来了复杂的流程,各种成本内耗,让公司不堪重负。

这种看似,流程规范、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反应能力。

外国情况是企业招聘相当谨慎,层层过滤,一旦录用很难辞退,辞退员工成本极高,还要面临工会压力,甚至处罚。 Mandrake是一家Linux操作系统开发公司,最近两年业绩非常不错,但由于之前裁员了一批技术人员,一直劳动纠纷官司不断,最终这家公司在赔偿前员工后宣布破产。

外国企业的人才利用率是非常高的。我曾经在外企一起共事的同事,有一位产品设计同事,他具备产品设计,平面设计和网页设计能力,他提供的原型图是可以直接使用的。 这解决了产品设计人员无法表达其想法,平面设计人员无法理解产品同事提出的需求想法,而平面设计人员常常被产品同事说一句“不好看”,产品同事又无法表达其想法,大家都不爽。

另一个同事是财务总监,他是一个印度人,他竟然会VBA编程,所有财务软件都是他自己写的,这也解决了开发财务软件需求调研,分析,开发,需求变更等等一系列问题。

这样的人才叫“全栈人才”,全栈可以理解为跨界人才,“T”形人才。

国内这样的人才也不少,你给他发1.5倍薪水让他负责两个岗位的工作,即干两个人的活。这是双赢。

2.8.3. 人才是怎么死的

职场上的人才是怎么死的?

2.8.3.1. 被利用死的

俗话说,任用奴才,利用人才,不用蠢才。

你是人才但就不用你。你不听话,你不会阿谀奉承,你不会溜须,你不会拍马屁。你只能被奴才管理,被上司利用,你的功劳都是被人的,出了责任都是你的。

2.8.3.2. 等死的

企业人才争夺战,先不管用不用的上,招聘过来再说。一可以做人才储备,二可以打压竞争对手,一举两得。 我们经常看到巨头企业一到毕业季,便开始校园招聘,提供优厚条件,来着不拒,先下手为强,他们的目的就是让竞争对手招聘不到人才。

很多人进入这样的企业后,并无合适的位置安排,只能做做简单的工作,或者被迫接受不喜欢的工作,半年以后企业希望他们自离。

2.8.3.3. 憋死的

企业知道你是人才,但无法安置你。放多老员工爬了10几年才怕上来,后面还有很人在排队,你能力强他们十倍,碍于资历,企业也不敢安排你。 即使安排了你,下属也不会服你。 这就好比排队上厕所,等吧,憋着。

2.8.3.4. 放弃死的

职业生涯是一场马拉松,输在起跑线上不可怕,可怕的是中途放弃。 我见过很多人才,强我数倍,但他们都没有坚持到最后,中途转行,没有达到终点。

2.8.3.5. 被算计死的

斗争的牺牲品,更可怕的是很多人才都不知道自己是怎么死的。

2.8.3.6. 玩死的

一将无能累死千军,遇上这样管理层或者老板,你就等着玩死你吧。

2.8.3.7. 猝死的

彻底Over了。

2.8.4. 新老员工的配置比例

创业期的公司应该尽量使用大龄员工,虽然薪资比较,综合计算成本是低于年轻员工的。使用工作年限不足的员工会产生很多试错成本和因为经验不足产生的延期风险,系统漏洞风险等等。

成熟期的公司可以引入年轻员工,让老员工慢慢带

老员工带新员工,会分散掉老员工1/3的精力,如果新员工太多也会影响老员工的工作,和项目整体质量和进度。

2.8.5. 35+岁员工

最近几年很多互联网大厂在集中优化35+岁以上的员工?中小企业也被带节奏,你是否深度思考过?

一线大厂已经建立期一套规范的管理流程和制度,即不依赖员工的个人能力,在这个平台上工作谁都能干。管理层也已经固化,几乎基层员工没有可能向上晋升,剩下的老员工,就是降本增效的牺牲品,这种现象早已出现,只是最近几年被报漏出来。

中小企业被带节奏,也学一线大厂,但从未思考过会给自己代来什么问题。由于中小企业跟着大厂走,有引发了35+员工找工作难的问题,我先分析一下这个问题:

先说大环境,以80后老板创业为主导的公司在逐渐减少,中国企业的生存期也就3-5年,如果公司没有找到方向就会面临做不下去的风险。所以求职者在找工作时多半是90/95后老板为主的创业公司。90/95后老板当然会找90后的中层管理和基层管理,90后无论是中层管理还是高层管理,面对比他大,社会阅历比他丰富,能力比他强的面试者,他怎么管理?

对于管理层来说他会担心无法驾驭你,控制不了你,你的能力压制他,甚至取代他。众多不可控的因素如同悬在他头顶的达摩克利斯之剑。

你的上司他可能冥思苦想出了一个方案,准备向老板炫耀,在你看来这太小儿科了,你可以几句话没控制住,就让上司没有面子。年轻的上司是处于学习的过程中,他们对于摸索和实践,会有很大成就感。而对于我们来说,那都是走过的路。不需要去试错和实践,我们做的是如何实施和落地。

但是你把你的成功经验分享给年轻的团队,他们认知层次是理解不了的,他们不相信你的建议,仍然会选择重新去摸索和实践,试错,得出他们的结论。这相当于书本知识和做实验。

而且你常常分享你更高认知的经验给团队,有些人会认为你ZB,甚至上司会禁告你要做好「本分工作」。

这就是为什么中国企业,一百个企业一百种管理方法,一百种流程,他们会自己的实践摸索出自己的一套流程。这其中的试错成本以及搞杂的项目,极少企业会意识到问题的根源。他们还会认为员工很积极,好学,心态好,执行力强,如果员工摸索出来的经验可行,还会得到嘉奖和晋升。产生的试错成本却从未考虑过。

最后,职场不存在性价比,一流人才做面试官,只能招聘到二流人才,二流面试官,只能招聘来三流人才,以此类推。用人部门负责人的认知和格局的天花板决定了团队的天花板,以及公司能走多远。最终一个乌合之众的团队被攒出来。

例如互联网行业,每年因为年轻员工,经验不足,产生重大事故不计其数,员工并不会得到处分,反而员工在积极解决事故的的表现,让领导非常满意,还会得到嘉奖。企业常常错吧员工无能当勤奋,把人祸当天灾。

合理的人力资源配置非常重要,我们应该吧员工经验的积累(摸索,实验,实践,试错)等等产生的成本让上家雇主承担,而不是自己承担。员工的经验比什么都重要,忠犬干不了狼的工作。