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Chapter 22. 培训与开发

Employee Training and Development

Table of Contents

22.1. 给团队充电
22.2. 内部培训
22.2.1. 分工、授权、教练
22.2.2. 项目驱动学习
22.3. 外部培训
22.4. 激活团队
22.5. 也谈程序猿的职业规划
22.6. 脑力工作者的老龄化问题
22.6.1. 程序员的记忆力
22.6.2. 脑力工作者偏老龄化
22.6.3. 老龄化存在的问题
22.7. 碎片化学习
22.7.1. 系统化学习
22.7.2. 碎片化学习

22.1. 给团队充电

我发现国内的企业少有重视团队的学习与充电,有段子说:“把女人当男人用,把男人当牲口用”。程序猿称自己为码畜!

我在外企工作的一段时间,外企非常重视 Trainning,这种Trainning有很多形式,有人力资源组织的,有团队内部牵头的。

起初我认为Trainning是培训,随着对Trainning的认识,与其说培训不如说训练更贴切,这种训练有短训也有长训。

经过训练后,可能让你从生手变成熟手,意味着更高的产出,更少的次品率。

映射到软件开发工作中就是高效率与低缺陷。

Trainning 不是讲PPT(幻灯片)而是实战,需要动手做,亲自实践,团队成员相互合作,初级程序猿可以得到资深程序猿的指导,进步非常快,而资深程序猿之间经验共享也相当重要。

其实团队就像军队一样,军队不能天天打仗,一场战斗后就需要休整一段时间,并为下一场战斗做准备,休整阶段每天就是常规训练。 项目团队也一样,经过一段时间的项目冲刺,就需要休息调整,放慢进度,给团队学习与充电,调剂团队气氛。

另外调动团队的积极性是一种艺术,而不是管理层充当监工的角色,上传下达,进度跟踪就打到达到的,进度逼的太紧团队会出负面情绪,导致团队出工不出力,张弛有度非常重要。

我主张建立学习型团队,员工能持续学习新的技术,并将技术转化为生产力,这是一种不错的选择。