粗放型管理是我国在特定历史条件下的一种产物，根本不能适应企业长远发展的要求，随着市场的逐渐成熟和市场竞争的日趋激烈，粗放型管理必须转变为精细化管理，否则企业根本就没有生存的余地。

目前传统企业面临的问题是，存量市场饱和，几乎没有新的增量空间，无数企业在存量市场厮杀，分蛋糕，钱是一分一分赚。这就考验企业的精细化管理能力，而传统管理方式已经遇到管理天花板，必须借助“互联网+”赋能，才能突破天花板。

事实上很多企业主已经意识到这个问题，也下决心转战数字化。但结果常常是以失败告终，这是为什么呢？

很多传统企业中是没有企业转型所需的人才的，这时只能对外招聘，能招聘到合适的人才吗？这就看运气了。企业能招聘到什么样的人才，取决于面试官的格局和认知上线。招聘中存在的一个问题就是，一流人才去招聘，只能招聘到二流人才。二流人才去招聘，只能招聘到三流人才。以此类推…… 所以用人单位面试官的认知、格局、眼界、能力，决定了所能招聘到人才上线。

西方管理学起源比较早，二战后管理学已经非常完善，现代管理学的思想已经诞生，各大学纷纷开设管理学课程，西方企业是在现代管理学指导下经过的。而我们中国企业经历了激荡三十年，老一代企业家是没有学过西方管理学的，他们采用的是我们千年传统的仁治。结果是，西方企业是一个模子，中国企业各不相同，就如同西餐跟中餐一样。

中国企业随着管理层层的变动，组织架构，业务流程，岗位职责，权限等等都会随之变化。无法标准化的中国企业，就无法做出一套标准的通用软件系统，这样一来就必须深度定制开发，而定制开发的费用又是极高的。

产品选型的过程中，管理层的评估过于乐观。很多负责选型评估的管理层是深耕于传统行业的，首次看到数字化产品，是新奇的，激动的，并且对软件产品的期望过高的。就如同相亲过程，一见钟情，看到对方都是优点。常常有企业花重金购买了一个淘汰过时根本无法使用的产品。

选择产品的人和使用产品的人，产品选型是企业高管负责，但他们并不深度使用该产品（管理层主要使用该产品的审批功能）。当产品实施后，产品并没有给一线员工带来便利，而是增加了工作量，给工作带来不便，于是开始抗拒使用，慢慢转回原有线下流程，放弃系统，最终数字化转型失败。

管理层考虑的是数字化产品能给公司带来什么价值，员工考虑的是如何尽快完成工作，下班回家。举一个例子，美国越南战争中军方选择为士兵配备最先进的单兵武器 M16，但是在实际作战中却暴露了M16的多项缺点，综合来说不如AK47。这就是典型的选择产品的人和使用产品的人的矛盾问题，管理层与基层一线关注点不同，管理层认为可行，一线实践后认为不好用。

产品选型这个工作应该交给产品经理完成，同时对产品经理也是有要求的，不同的产品经理关注点不同，看到的角度不同。产品经理分为：战略型产品经理、业务型产品经理和功能型产品经理。相互配合，才能完成这项艰巨的选型任务

互联网企业资本加持，需要投入立即创造价值，烧钱是基本操作，资本会逼你有计划的把钱花出去。

传统企业的钱是土里刨食赚来的，花钱心疼，当持续投入，看不到回报，就会犹豫，减少投入，止损。

数字化转型，并不是上个OA系统，实施ERP，开通京东，天猫店铺，搞抖音直播。

最终把能上的软件全都上了，能开通的平台都开通了，接下来就会发现各种软件和平台之间存在信息孤岛，数据无法互联互通，无法整体协调。

数字化转型是一种思维，公司自上而下需要进行改革，并不是将线下流程照搬到线上，线下的工作模式通过软件界面技术搬到线上后，根本无法工作。同时现有的线下流程与线上流程还会出现冲突，与平台流程冲突。

原有的流程要改变，新流程设计需要符合软件思维和互联网思维。企业数字化转型的本质是整合资源，连接市场，创新产品和服务，建立数字生态系统。

传统企业 + 信息化 = 锦上添花；信息化 = 数据 + 流程 + 业务， 只是一个内部管理系统，所以 “传统企业 + 信息化” 这种模式，并不能让企业务增长，只是改变优化了现有的工作模式。

传统企业 -> 互联网+ = 转型为平台型企业，互联网+ = 商流 + 物流 + 信息流，整合渠道，供应链，金融，各种技术等。

数字化转型不是优化工作流程，是寻求市场空间增长，业务增长……